判斷績效管理體系成功與否關鍵在于績效管理過程是否得到有效控制�？冃Ч芾磉^程不同于績效管理流程，績效管理流程強調(diào)的是績效管理的PDCA往復循環(huán)，績效管理過程專注于績效數(shù)據(jù)的建立，傳遞，稽查，應用從而推動績效管理體系不斷完善。

　　HR遇到的普遍問題可能大多數(shù)是績效管理體系在運作一段時間后逐漸形式化。一方面大多數(shù)中層管理者已經(jīng)完全適應此體系，并能針對此體系合乎規(guī)范地填寫考核表格，而作為上級考核者很難通過考核表格有效地評價部門工作。

　　另一方面中上層正式與非正式的績效溝通頻率漸漸降低，績效申訴也逐步減少。除財務上的數(shù)據(jù)能做到有效核實之外，其他方面的數(shù)據(jù)也越來越多，但是能真實反映績效情況的數(shù)據(jù)越來越少。此外， 績效管理者在日常的績效控制過程中，很難發(fā)現(xiàn)部門的工作短板;即使發(fā)現(xiàn)，部門也能通過一些非正式的手段來避免對自己不利的結果，從而不去花力氣改善。

　　一般來說，優(yōu)化與完善績效管理體系分三步走：第一步就是企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整與KPI指標的重新設計，就是在原有體系上的“破”“立”。第二部是績效管理流程的完善，就是對業(yè)務規(guī)劃、考核流程、獎懲機制有效性的檢驗。第三步則是KPI考核標準的改進，就是隨著時間及內(nèi)外環(huán)境的變化，對KPI目標、權重、評價標準的重新評估與調(diào)整。

　　關注績效數(shù)據(jù)如何建立，就是要深入了解數(shù)據(jù)的收集過程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績效數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成為績效指標的過程。比如對于客戶滿意度而言，我們在月度績效會議的時候，部門上報客戶滿意度95%，作為績效管理者要驗證此指標的真實性與有效性必須從基礎的績效數(shù)據(jù)入手，查核95%的形成過程、核算依據(jù)、方法及統(tǒng)計規(guī)則，只有保證原始數(shù)據(jù)的真實性、準確性與有效性，才能保證績效指標真實有效，保證整個體系運行有效。

　　有時候一個部門的績效數(shù)據(jù)不僅僅應用于本部門的績效指標，還有其他部門也需要用到。這就要求部門在得出有效的績效數(shù)據(jù)后，及時傳遞給相關部門，這一過程的長短直接影響著其他部門的績效工作效率。拖延傳遞績效數(shù)據(jù)的背后，往往是部門內(nèi)、部門間的工作協(xié)調(diào)不到位，工作效率低下的表現(xiàn)。所以理清績效數(shù)據(jù)的傳遞流程、時限、規(guī)則，對于提高績效管理效率，降低管理內(nèi)耗很有幫助，也能讓員工清楚地認識到績效管理對于自身工作上的好處。

　　綜上，績效管理體系的不適應性通常反映在績效指標的三性得不到有效控制，而績效指標來源于基礎績效數(shù)據(jù)，只要我們把基礎績效數(shù)據(jù)管控好了，讓績效管理過程得到有效控制，就能從源頭上解決績效管理體系不適應企業(yè)運作這一績效管理瓶頸，也就達到了持續(xù)優(yōu)化與完善績效管理體系的目的。