許多企業(yè)都在實施績效管理 ，希望以此讓企業(yè)取得更好的績效。但是，實施下來多數(shù)都比較失望，因為他們深切體會到，要想讓績效管理獲得成功實在不易。曾對人力資源干部做過一項調(diào)查研究，結(jié)果顯示，他們工作中最大的困擾也是最為難做的事情，幾乎都是績效推進(jìn)中績效考評。在調(diào)查中，僅只有15%的管理者確信，他們企業(yè)的業(yè)績評估體系很好的幫他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)。有多達(dá)43%的企業(yè)管理者認(rèn)為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。

　　所以說，績效考評之難也是困惱企業(yè)績效管理失敗的根本因素。其實很多企業(yè)所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西?

　　所謂的績效，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對任務(wù)完成得如何?該干的活，干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應(yīng)該放在績效體系建立考核中。所以，應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評。

　　由此，我們還應(yīng)該有一個結(jié)論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢?

　　還有，為什么我們做績效考評的時候，又經(jīng)常說“kpi=關(guān)鍵績效指標(biāo)”呢?因為，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標(biāo)弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多�？荚u就會實施不下去。

　　所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設(shè)成kpi。站在被考評者的角度，考評指標(biāo)有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個人所干的所有的內(nèi)容都考評，否則，就無法突出重點，而導(dǎo)致考評過程復(fù)雜，考評指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。

　　企業(yè)“你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標(biāo)。當(dāng)然，績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定，這也是我們企業(yè)又一大困擾。

　　就是說，公司要想訂一個合理的指標(biāo)，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗。另外，在指標(biāo)設(shè)計出來后，不要一開始就正式實行，最好不要這樣做，否則你一開始就會掛，一定出毛病，而應(yīng)該采用試運行，我們的管理體系出來了，要先試運行三個月，如果還不行，再試運行三個月，可不可以。

　　實際上，企業(yè)管理沒有什么絕招，只有把公司的任務(wù)、目標(biāo)理清楚，把公司各個崗位的流程做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實實地把地基打好，將這些基礎(chǔ)工作都做好，這就是絕招。做到這一點之后，然后再去找一些方法，所謂 “先有道，后有術(shù)”。