作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)定“績效考核指標(biāo)”。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。

　　然而，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周。而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。其中就有四大失誤會讓績效管理整個體系“崩盤”。

　　1、指標(biāo)過少，導(dǎo)致顧此失彼

　　比如營銷人員只負(fù)責(zé)銷量不負(fù)責(zé)利潤，許多企業(yè)認(rèn)為這并沒有什么問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等，都不是營銷部門所能左右的。而實際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負(fù)有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤考核指標(biāo)時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價的方式，來換取銷售額指標(biāo)的達(dá)成。

　　所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不可或缺。再如，缺少市場占有率指標(biāo)——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。

　　2、指標(biāo)過多，導(dǎo)致欲速不達(dá)

　　與核心指標(biāo)缺失相對應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標(biāo)過多，這同樣讓績效考核失去了應(yīng)有的效果。一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績評價，往往可以從財務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。非核心指標(biāo)則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷活動、售后服務(wù)、品牌拓展等。

　　過程考核指標(biāo)過多往往會導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。

　　3、指標(biāo)過淺，導(dǎo)致似是而非

　　這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標(biāo)誘導(dǎo)下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。

　　4、指標(biāo)過深，導(dǎo)致本末倒置

　　管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟(jì)性�，F(xiàn)實中，有的企業(yè)過份追求指標(biāo)上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達(dá)到多少平方米面積都列為具體指標(biāo)，這樣就過于僵化了。指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置，當(dāng)一項指標(biāo)約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。由此可見，保證指標(biāo)“深淺”適當(dāng)，也是一條重要的原則。

　　總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，建立好良好的績效考核指標(biāo)，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。