很多企業(yè)的績效考核管理制度，方法工具到位了，也認認真真地推行了，可還是效果不佳，老板頭疼，人事頭大，百思而不得其解。

　　究竟問題出在哪里呢?導致績效考核管理制度無效的原因，還應包含績效考核管理制度的人性面。上述績效考核管理制度不成功的企業(yè)，相當一部分是把績效考核管理制度當作單純的扣罰工具，未考慮考核的柔性。

　　什么是績效考核管理制度的人性面?先了解下人性理論。對于人性的認識有“人性本惡(X理論)”與“人性本善(Y理論)”兩種基本類型，也有介于中間狀態(tài)的其他幾種。對照可以發(fā)現(xiàn)，凡是把績效考核管理制度當做扣罰工具的，是主張“人性本惡”的，對應的這類企業(yè)采取的措施就是強調(diào)管制、在機構(gòu)上突出監(jiān)工，在制度上強調(diào)重賞重罰，主張集權(quán)和控制。不考慮員工接受度和感受、生頂硬推，這樣的考核體系，當然得不到員工支持，也起不到改進、激勵的效果。

　　所以，績效考核管理制度，除了方法工具必須科學之外，還要考慮人性面，即推行過程中的柔性，具體表現(xiàn)在以下各方面。

　　1、指標設(shè)置的柔性

　　指標的柔性，指的是目標值設(shè)置，和實績評分標準的設(shè)定，必須既考慮到組織(部門)目標值，又因人而異、因期間而已，否則，主觀隨意的確定，只恨不夠高，不切實際無法實現(xiàn)的指標值只會導致基層員工的沮喪和消極。

　　2、制度的柔性

　　一個從未推行過績效考核管理制度的組織，其推行必須分步驟、漸進式推進。甚至開始，可以是“過程從嚴、結(jié)果從寬”。(即過程控制從嚴，與薪酬掛鉤等激勵措施從寬)。避免突破躍進式的做法。當推行半年左右時，形成習慣，再徐圖優(yōu)化，有章有法，方有效果。

　　3、流程實施的柔性

　　績效考核管理制度操作流程的設(shè)計，必須考慮到不同組織的規(guī)模，信息化水平、操作人員素質(zhì)、傳統(tǒng)習慣。有的宜復雜精細，有的宜粗疏簡便。應充分利用其現(xiàn)有的匯報體系表單等。尤其對于原管理基礎(chǔ)較弱的轉(zhuǎn)型期企業(yè)，計分評價、數(shù)據(jù)收集等必須考慮權(quán)限的適當集中、稽核機制的建立。否則，放權(quán)過濫、責任不清、扯皮不止，效果可想而知。

　　績效考核管理制度管理之目的在于通過客觀定義、評價、改進、員工激勵行為，來提升企業(yè)績效考核管理制度。其本質(zhì)是一種協(xié)調(diào)員工與組織行為的管理機制。既然是對人的管理，必然涉及到人性問題，如果只重方法工具，忽視人性，必導致績效考核管理制度無效�？茖W的績效考核管理制度必定是強調(diào)協(xié)調(diào)，重視宣貫培訓，突出參與，提倡給人創(chuàng)造機會，因地制宜，富于彈性。