隨著中國企業(yè)國際化進程的加速和管理水平的提高，越來越多的企業(yè)開始關注如何施行科學合理的績效考核以提高管理效率、提高企業(yè)的核心競爭能力。而基于平衡計分卡思想體系的關鍵績效指標考核得到越來越多的企業(yè)認可。
一般來說KPI指標達成的計分細則有兩種，一種是階梯型的計分方式，即把實際的可能達成的指標值采用分段的方法確定一個計分值;另外一種是采用公式的計算方法。如把假設達成達標值為60分，達成挑戰(zhàn)值設為100分，然后用等分法公式進行設定。筆者認為這就要求把公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的成功因素進行一個識別�？梢圆捎靡蚬仃嚨姆椒ㄟM行分析。權重最大的為關鍵因素，可以為其設定KPI指標。
然而。很多人在設置KPI時，心想權重如何合理化。實際中，我們都是采用5分跳躍經(jīng)驗法來確定。比如說總共有5項KPI，那么平均每項就是20分，重要程度上升一級權重就增加5分，反之，重要程度下降就減少5分。
關鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特征：首先將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效都與公司的整體效益直接掛鉤;其次要保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務。再次，員工績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。所以，關鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。
在進行指標提取時需要盡可能量化，過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化。二是不能量化的指標，將這個工作內(nèi)容過程化，對工作過程進行控制并考核。三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。
在關鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務的功能。此外，知識型員工的考核是另外一個難點。因而要針對知識型員工的特點，少用甚至不用由上司來設定KPI指標的方法，而是采用“無為而治”的考核過程，即上司在向下屬充分說明KPI設定方法之后，可由被考核員工根據(jù)上司或部門目標、自己的崗位職責，來設定自己的KPI指標，上司只需要在審核后做共同一些微調(diào)就可以了。這樣就發(fā)揮了知識員工的積極主動性，體現(xiàn)了“自我實現(xiàn)”、“自我管理”的理念。
通過改變績效指標，使人承擔責任，并將獎勵工資和這些績效指標的改善聯(lián)系在一起，你將從根本上轉(zhuǎn)移重點和注意力。激勵機制將促進組織變革和改善，迫使經(jīng)理人員重新審視其日復一日的管理方法，他們的作用在本質(zhì)上將日益戰(zhàn)略化，并從忙于處理日常例行事務中解脫出來。