眾所周知，企業(yè)績效考核的實施給企業(yè)的管理帶來了很大的便利，但是難免會有不良的績效考核，不良的績效考核是指企業(yè)制定了績效考核但是沒有起到一定的作用，績效考核是一根指揮棒，它決定了企業(yè)行為、管理者行為和員工行為。那么，企業(yè)如何避免不良的績效考核呢?

　　首先HR要做一份實施面談的行動計劃，并做好相應準備，在這個計劃中除注明舉行面談的時間和地點、會談的議題和議程外，還要從自身的經驗出發(fā)來預測：防礙糾正行動成功的障礙將會有那些?并制定出克服這些障礙的辦法。

　　其次，HR要規(guī)范管理行為，讓管理者有清晰的管理數(shù)據(jù)記錄，比如說，你想到導正一個員工的經常遲到行為，面談時，使用類似“王敏，你這個星期已經遲到兩次了，周一遲到了15分鐘，周二遲到了20分鐘，你能說明下導致你遲到的原因嗎”這樣的語言，明顯比“王敏，你近期老是遲到，是怎么回事?”有力地多。在客觀實際的數(shù)據(jù)記錄前，可有效引導雙方把關注點放到情境、事件或行為尚，而不是針對個人，“對事不對人”是進行坦誠對話的基礎。

　　第三，思考如何糾正員工績效。金無赤金，人無完人，眼睛揉不得一點沙子的管理者，往往就會對員工的言行吹毛求疵，這時候要問三大問題，“員工現(xiàn)有績效與雙方協(xié)商好的期望績效之間的差距是什么?”;第二個問題：“員工現(xiàn)有績效的負面影響大嗎?這個負面影響大到你必須采取糾正行動嗎?”第三個問題：“有無員工不可控的因素造成了他的績效問題”。然后找到原因，最終幫助員工解決績效難題。

　　此外，筆者認為，也可以通過討論，制定出雙方達成一致意見的改善計劃。在這過程中，管理者對員工敵意的反映要有思想準備。充分保持冷靜，不要攻擊對方，即使受到攻擊，你要證明你組織這次討論的目的不是想?yún)⑴c到個人爭斗中去，并且要證明你把績效或行為問題看做是很嚴重的事情，讓員工感到改變是必要的。

　　HR在這個過程中要將整個討論的結果進行記錄，若是一次更正式的、組織化的糾正討論，并在討論后給了員工警告或記過的處分，還需請管理者和員工在討論記錄上簽字確認，這可作為以后要解雇該員工時的證據(jù)。

　　當然，要將整個討論的結果進行記錄，若是一次更正式的、組織化的糾正討論，并在討論后給了員工警告或記過的處分，還需請管理者和員工在討論記錄上簽字確認，這可作為以后要解雇該員工時的證據(jù)。要采取積極的態(tài)度，讓部屬能與你交互做出反應。詢問員工對當前現(xiàn)狀的意見、他對自己糾正現(xiàn)狀的想法，以使員工認清問題，并積極擔負起解決問題的責任。