眾所周知，績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心職責(zé)之一，決定著整個企業(yè)行動的方向。如何將考核結(jié)果化為員工自覺改進(jìn)的動力，這是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。其中績效面談?wù)菍⑦@種考核結(jié)果化為改進(jìn)的自動載體，也起到了承上啟下的關(guān)鍵作用。筆者認(rèn)為，通過績效面談，可以讓被評估者了解自身績效，強(qiáng)化優(yōu)勢，改進(jìn)不足;同時也可將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價值觀進(jìn)行傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大。
然而，由于績效面談主要是上級考評下級在績效上的缺陷，而面談結(jié)果又與隨后的績效獎金、等級評定等相聯(lián)系，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題將給主管和員工帶來關(guān)系緊張乃至人際沖突，致使績效面談陷入困境，有時也可能以失敗而告終。一般來說企業(yè)績效面談過程中會遇到以下幾方面的困境，找到困境的原因并改善它才是關(guān)鍵。
首先，由于考核標(biāo)準(zhǔn)本身比較模糊，面談中容易引起爭執(zhí)
有些企業(yè)用一份考核表考核所有的員工，沒有根據(jù)工作的具體特點(diǎn)進(jìn)行有針對性的考核，評判標(biāo)準(zhǔn)的彈性較大，往往導(dǎo)致上下級對考核標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果在認(rèn)知上存在偏差，雙方易形成對峙和僵局。
其次，員工抵制面談，認(rèn)為績效考核只是走形式，是為了制造人員之間的差距，變相扣工資，并懼怕因吐露實(shí)情而遭到上級的報復(fù)和懲罰
因此，面談過程中經(jīng)常出現(xiàn)的情況是：要么員工對績效考核發(fā)牢騷，夸大自己的優(yōu)勢，弱化自己的不足;要么保持沉默，主管說什么就是什么。這樣雖經(jīng)過面談，主管對下屬的問題和想法還是不了解。
第三，主管沒有科學(xué)地認(rèn)識到其在績效面談中的角色定位
一般而言，主管常常扮演審判官的角色，傾向于批判下屬的不足，包辦談話，下屬只是扮演聽眾的角色，員工懾于主管的權(quán)力，口服心不服。此外，有些主管又扮演老好人的角色，怕得罪人，于是給下屬的打分寬松，每個人的分?jǐn)?shù)都很高，績效面談成了大家都好的走過場，讓下屬感覺面談沒有實(shí)際作用。
也有的主管面談時籠統(tǒng)地就事論事，沒有提出針對性的改進(jìn)意見，讓員工感到工作照舊，自己仍不清楚今后努力的方向，感覺面談無用，甚至是浪費(fèi)時間。面談起爭執(zhí)或員工抵制面談，與績效制度設(shè)計(jì)不完善有直接關(guān)系，而面談沒有起到應(yīng)有的作用則與主管缺乏面談技巧有關(guān)。多種因素相互影響制約，導(dǎo)致面談不能成功。因此，需要從制度和技術(shù)層面同時入手，雙管齊下，才能有效擺脫面談中出現(xiàn)的困境。
在成功的企業(yè)里，績效管理的成效在很大程度上取決于績效面談的質(zhì)量�？冃嬲劜粦�(yīng)僅僅理解為表象的績效反饋，它更是管理者同員工之間心靈的交融和價值取向的趨同，它仿佛燈塔，指引著員工績效航船的方向，鞭策著管理者完善企業(yè)的績效考評制度，改進(jìn)績效面談的技巧，從而提升人力資源管理的整體水平。