我們很多時候會把績效管理的本質(zhì)與目標(biāo)混為一談，其實對績效的理解應(yīng)該從更廣泛的視野來認(rèn)識，那就是整個產(chǎn)生成果的過程都屬于績效的范圍。具體的說，包括目標(biāo)的設(shè)置、管理活動、態(tài)度、成果。如果用一個簡明的系統(tǒng)來表示那就是：前因——行為——結(jié)果。

　　可事實上，很多企業(yè)把績效管理太過看重與結(jié)果，績效考核只不過是績效管理的一個工具，并不是績效管理的全部�？梢圆豢己�，但是不可以不管理。只有把它們放在績效管理的框架中，才能發(fā)揮激勵的作用，否則就要輪流坐莊，失去作用。由此而言，我們可以說績效管理的本質(zhì)在于完成正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時塑造不斷完成戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)。

　　績效管理是為實現(xiàn)戰(zhàn)略，并塑造實現(xiàn)戰(zhàn)略的能力而發(fā)揮作用的。戰(zhàn)略業(yè)已經(jīng)融合日常經(jīng)營管理活動之中了，因此不做日常管理，而進(jìn)行定期管理，又怎能保證績效的卓越。此外現(xiàn)如今人力資源的角色要發(fā)生變化。人力資源不再是績效管理的主體，而是組織者和指導(dǎo)者，績效管理的主題是各績效單位的經(jīng)理。所以要擺脫績效管理困局可以從以下五大方面入手。

　　首先，充分營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。強調(diào)績效導(dǎo)向是因為一個企業(yè)績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，它注重績效，它把有關(guān)“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多。

　　其次，建立企業(yè)基礎(chǔ)管理。設(shè)計好每個崗位的崗位說明書與作業(yè)指導(dǎo)書將是設(shè)計考核指標(biāo)前的一個重要的基礎(chǔ)性工作，它是一個動態(tài)、持續(xù)的過程。在基礎(chǔ)管理中對企業(yè)考核指標(biāo)的設(shè)置不要搞一刀切。在考核銷售人員方面，要打破以前完全以任務(wù)為導(dǎo)向，只單純考核純業(yè)績指標(biāo);在對行管人員進(jìn)行考核時，也要改變以往評分方法模糊的狀況。

　　第三，要多進(jìn)行有效的績效溝通。從某種意義上講，溝通是績效管理的靈魂。要讓員工參與績效考核指標(biāo)的設(shè)定，績效考核從考核指標(biāo)的確立到實施過程的互動、結(jié)果的確定與應(yīng)用，考核者與被考核者始終要平等溝通。

　　第四，結(jié)果應(yīng)用要合理且要快。企業(yè)應(yīng)設(shè)立更加靈活的考核周期，在每一個周期結(jié)束后要以最快的速度將考核的結(jié)果以各種方式加以合理的體現(xiàn)，好多企業(yè)管理者抱怨企業(yè)員工缺乏拉斯維加斯賭徒般的激情，其實賭徒為什么會那么投入呢，是因為除了自己能做主、自己承擔(dān)風(fēng)險與收益外，輸贏馬上能見分曉。

　　最后，將績效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來。企業(yè)績效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當(dāng)緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當(dāng)緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。要知道，合理的績效管理不僅能促進(jìn)員工業(yè)績和能力的提升，而且還會優(yōu)化企業(yè)人力資源管理效率，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。