績(jī)效管理是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)和部門、員工的階段性績(jī)效目標(biāo)，并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況作出評(píng)價(jià)和反饋，持續(xù)改善員工的工作績(jī)效，并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過(guò)程�？�(jī)效管理是常被企業(yè)管理者掛在嘴邊的管理術(shù)語(yǔ)了，越來(lái)越多的企業(yè)開始實(shí)施績(jī)效管理，或請(qǐng)咨詢公司，或自己動(dòng)手，基本上都有了績(jī)效管理的概念，績(jī)效意識(shí)也逐步深入人心。
科學(xué)的績(jī)效管理體系是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效信息，并進(jìn)行有機(jī)整合的一套流程和系統(tǒng)，注重于企業(yè)整體績(jī)效的提升�？�(jī)效管理考核的一個(gè)總原則是：關(guān)鍵看每個(gè)員工的工作對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了多少價(jià)值，而不是他做了多少規(guī)定動(dòng)作。因此，只要能夠“激勵(lì)盡可能多的員工”的績(jī)效管理體系，就是好的體系，就是適合企業(yè)的體系。在實(shí)踐操作中，我們要遵循并落實(shí)以下績(jī)效管理原則：
一、權(quán)責(zé)一致原則
各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)的主要作用，在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程所對(duì)應(yīng)的工作崗位�？�(jī)效考核實(shí)施前提是必須解決企業(yè)戰(zhàn)略清晰化、部門職能規(guī)范化、崗位責(zé)任細(xì)致化和業(yè)務(wù)流程合理化等基礎(chǔ)管理問(wèn)題，否則，根本不可能做好績(jī)效考核。所以，績(jī)效考核首先要求明確考核對(duì)象，對(duì)考核對(duì)象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，從而明晰管理層次的關(guān)系，減少部門摩擦，降低對(duì)立情緒，提高企業(yè)整體運(yùn)行效率。因此，科學(xué)的管理制度和細(xì)致的《崗位描述》是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，對(duì)被考核者來(lái)說(shuō)，只是考核你所在崗位的績(jī)效表現(xiàn)，而不是針對(duì)你這個(gè)人。只有在這個(gè)前提下，績(jī)效考核才有可能在企業(yè)順利實(shí)施下去，才會(huì)對(duì)管理者和員工起到績(jī)效牽引的作用。
二、量化考核原則
績(jī)效考核是通過(guò)系統(tǒng)量化的方法，對(duì)基層員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)、工作的數(shù)量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行公正、客觀的評(píng)價(jià)�？�(jī)效考核往往是單一的上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查或考評(píng)，考評(píng)者作為員工的直接上司，與員工的私人關(guān)系或個(gè)人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績(jī)效考評(píng)結(jié)果。同時(shí)，考評(píng)者常常由于相關(guān)信息的缺失，而難以給出令人信服的考評(píng)意見，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標(biāo)才具有操作價(jià)值。在設(shè)置績(jī)效指標(biāo)時(shí)，對(duì)企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、部門層面的考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)層面的日常管理指標(biāo)，要盡量做到指標(biāo)量化，能用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化的，盡量用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化，不能用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化的，盡可能準(zhǔn)確的描述每種績(jī)效表現(xiàn)和對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲幅度，從而使考評(píng)者能夠準(zhǔn)確把握績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，公正的對(duì)被考核者作出評(píng)價(jià)。
三、兼顧公平原則
主要是合理設(shè)置考核權(quán)重，處理好集體與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系，關(guān)鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個(gè)人績(jī)效突出，但因部門績(jī)效不佳，受到牽連，導(dǎo)致個(gè)人考評(píng)結(jié)果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個(gè)人績(jī)效極差，卻因部門績(jī)效較好，考評(píng)結(jié)果優(yōu)異，導(dǎo)致員工存在僥幸心理，認(rèn)為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進(jìn)此類員工的工作績(jī)效。因此，在實(shí)際績(jī)效考核過(guò)程中，要結(jié)合部門和員工實(shí)際職責(zé)內(nèi)容，制訂和落實(shí)“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個(gè)人工作業(yè)績(jī)權(quán)重為70%，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)權(quán)重為30%，部門工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的直接關(guān)聯(lián)度越大，此項(xiàng)權(quán)重就越大;員工考核得分中，部門業(yè)績(jī)權(quán)重為30%，個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重為70%.通過(guò)合理設(shè)置權(quán)重，從而達(dá)到拉開差距、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、兼顧公平的績(jī)效考核目的。
績(jī)效管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無(wú)益爭(zhēng)論，克服畏難情緒，大力倡導(dǎo)勇于創(chuàng)新的“績(jī)效精神”，努力構(gòu)建追求成功的“績(jī)效文化”，在管理實(shí)踐中不斷探索、不斷改進(jìn)、不斷提升。