當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益下滑時，許多之前隱藏的績效管理問題開始暴露出來，這讓公司高管甚至認為績效管理成了毒瘤，績效考核做還不如不做。那么，績效“毒瘤”究竟是怎樣產(chǎn)生的，又該如何診治呢?

　　成本指標(biāo)被嚴(yán)重忽視

　　在過去的考核體系中，成本指標(biāo)并不健全，且所占權(quán)重很小，工廠上下都很少關(guān)注這個指標(biāo)。所以，即使公司高層強烈要求工廠管控成本，工廠最初迫于壓力也執(zhí)行了一段時間，但風(fēng)吹過后，一切又恢復(fù)原樣。工廠只關(guān)注跟自己績效管理考核結(jié)果密切相關(guān)的產(chǎn)出達成率和準(zhǔn)期率目標(biāo)，而為了完成這些目標(biāo)，多加人手，多投料成了大家屢試不爽的手段，于是成本自然無法控制。

　　公司效益好壞與各部門考核結(jié)果不匹配

　　C公司還存在這樣一個怪現(xiàn)象：公司效益不好時，工廠的考核結(jié)果卻出奇地好;反之，公司效益好時，工廠的考核結(jié)果卻出奇地差。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，公司效益好的時候，往往是訂單多的時候，此時工廠的生產(chǎn)任務(wù)重，產(chǎn)出達成率和準(zhǔn)期率目標(biāo)達成情況也就較差;而公司效益差的時候，往往是訂單少的時候，因生產(chǎn)任務(wù)不重，工廠不趕工，可以有條有序地生產(chǎn)，所謂慢工出細活兒，工廠的各項考核指標(biāo)都完成得很好，考核結(jié)果自然漂亮。

　　考核目標(biāo)設(shè)定不具挑戰(zhàn)性

　　一些輔助部門如物控部、采購部和工程系統(tǒng)等考核結(jié)果一直都保持在良好以上，而這些部門的實際工作表現(xiàn)并不能讓公司滿意。經(jīng)過分析，主要在于考核目標(biāo)設(shè)定有問題。一直以來，這些部門的考核目標(biāo)設(shè)定都是參照部門的歷史數(shù)據(jù)來定的，而為了能得到自己希望的考核結(jié)果。部門在目標(biāo)取值時，一般都會取歷史數(shù)據(jù)里的最低值作為考核必保目標(biāo)，把平均值作為基本目標(biāo)，較高值作為挑戰(zhàn)目標(biāo)。而分管的總經(jīng)理在審核時并不嚴(yán)格，往往不調(diào)整或只是略作調(diào)整。該總經(jīng)理之所以這樣做，一方而是其本人是不用考核的，另一方而是整個公司的考核目標(biāo)取值都是參考歷史數(shù)據(jù)。

　　考核指標(biāo)設(shè)計閉門造車

　　一般來說，企業(yè)推行績效管理的最終目的是要實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，而公司推行績效管理的初衷是為了給員工有個努力的方向，激發(fā)員工的工作積極性。在這個目的的指引下，公司高層雖然每年都會定經(jīng)營目標(biāo)，但并沒有通過績效管理體系自上而下分解，落實到部門和員工，部門的考核指標(biāo)都是各部門各自閉門造車出來的;而且公司上下考核指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定都只考慮自身情況，這就出現(xiàn)了當(dāng)工廠某個指標(biāo)的考核目標(biāo)在上年度不理想時，出于激發(fā)員工工作積極性考慮，在下一年度該考核目標(biāo)就會被向下調(diào)整，而此時公司的年度經(jīng)營目標(biāo)卻是一年比一年高。這樣，公司的經(jīng)營目標(biāo)和部門的考核目標(biāo)就完全脫節(jié)了。

　　全面梳理績效管理體系

　　該如何解決這些問題，讓公司績效管理重新同到正常軌道呢?績效管理委員會通過對上述問題的討論和分析，決定對公司目前的績效管理體系進行全面梳理。

　　明確實施績效考核的最終目的

　　績效考核的最終目的就是通過績效目標(biāo)的牽引，對基層員工工作業(yè)績的客觀評價及工作能力的提升，激發(fā)員工的工作積極性，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，經(jīng)營目標(biāo)就意味著要增大產(chǎn)出，降低成本，讓利潤最大化。將利潤指標(biāo)層層分解，保證公司上下目標(biāo)一致明確了績效考核的最終目的后，就需朝這個方向進行考核指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定。因此，利潤指標(biāo)成為考核指標(biāo)的首選，績效管理委員會在公司提出的利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，利用“價值樹”分析方法，借鑒平衡計分卡的原理，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和發(fā)展等四個緯度對利潤指標(biāo)進行了層層分解，將責(zé)任落實到相關(guān)部門。具體“價值樹”分解圖如上頁圖所示。

　　隨著各部門KPI考核指標(biāo)的明確，績效管理委員會通過對如何實現(xiàn)利潤目標(biāo)的討論和測算，將利潤目標(biāo)相應(yīng)分解到各部門的考核指標(biāo)上。利潤目標(biāo)的責(zé)任落實帶有強制性，但參考了部門的歷史考核數(shù)據(jù)同行業(yè)的相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，確保各部門只要努力都能實現(xiàn)。各部門也根據(jù)部門各崗位的工作職責(zé)，將指標(biāo)和目標(biāo)分解到員工層面。這樣就保證了公司上下目標(biāo)一致。

　　經(jīng)營目標(biāo)達成結(jié)果與績效獎金比例掛鉤

　　為了最大程度地激發(fā)員工的工作積極性，績效管理委員會將經(jīng)營目標(biāo)達成結(jié)果與績效獎金比例掛鉤。規(guī)定依據(jù)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的程度，提取相應(yīng)比例，經(jīng)營目標(biāo)達成越好，獎金比例就越高;各部門按責(zé)任和貢獻大小進行分配。

　　科學(xué)設(shè)定考核周期

　　最后，考慮有些考核目標(biāo)實現(xiàn)時間較長，績效管理委員會將考核周期進行了相應(yīng)調(diào)整，由過去不分層級，全部考核周期為一個月，調(diào)整為依據(jù)層級不同設(shè)定不同的考核周期。生產(chǎn)線操作員的考核指標(biāo)因主要是產(chǎn)量、進度及報廢指標(biāo)且易統(tǒng)計，同時對生產(chǎn)線操作員講求激勵的時效性，所以考核周期保持按月不變;而管理人員考核目標(biāo)實現(xiàn)周期較長�？己酥芷诮y(tǒng)一改為季度考核;高層管理人員則進行年度考核。

　　新的績效管理體系經(jīng)過三個月的試運行，之前出現(xiàn)的問題得到了解決，被證明行之有效。隨后在公司正式實施。最終，公司董事長再一次肯定了績效管理體系在公司運營中的重要價值。