按理說，人力資源管理范疇內(nèi)的績效考核管理體系，是對人員績效考核管理體系，但實際上，包括部分理論上，都把“組織績效考核管理體系”作為人力資源管理的一部分職能。比如平衡計分卡，現(xiàn)在很多是人力資源管理部門在實施，一些人力資源管理書籍上也都介紹這一戰(zhàn)略工具。其實，平衡計分卡四個層面的績效指標(biāo)大多是組織績效的指標(biāo)，涉及企業(yè)的各方面管理和流程。

　　講到績效考核管理體系，都是對人員績效考核管理體系，組織績效目標(biāo)只是人員績效考核管理體系的一個輸入要素。因此我曾經(jīng)反復(fù)強調(diào)，“組織績效考核管理體系”是滲透在每個業(yè)務(wù)流程中的，而不是人力資源管理的一部分，只有人員績效考核管理體系才是人力資源管理的一部分。

　　那么是不是說把組織績效考核管理體系納入人力資源管理工作范圍內(nèi)就一定有問題呢?或者反過來說，除了作為輸入要素以外，人員績效可以獨立于組織績效進行管理呢?實踐中這也不是絕對的。

　　最近正在看一本書《佛祖都說了些什么》。作者說到，老莊和佛教都認(rèn)為，終極真理，即“道”和“佛性”是無法用語言來表達的，萬物本身及其運行規(guī)律既是這樣又不是這樣，既“有”又“無”，要靠“悟”。這使我想起了老子的一句話：“故恒無欲也，以觀其妙;恒有欲也，以觀其所徼”;也想起了馬克思在《數(shù)學(xué)手稿》中的觀點，一個動點在某一時刻，既在這里又不再這里，他們所說的都是辯證法!

　　聯(lián)系到績效考核管理體系也是如此，過于執(zhí)著于某一點也不好，關(guān)鍵要明白其中的一些關(guān)系，我們才能把工作做得更有效，更到位，不要做了事還不討好。

　　在企業(yè)中工作的每一個人，都處于一定的流程之中。我們在有關(guān)勞動價值的理論討論部分曾經(jīng)分析過，勞動過程是人力、物力、結(jié)構(gòu)力的綜合運行過程，產(chǎn)品使用價值是勞動過程創(chuàng)造的，而不單是勞動者創(chuàng)造的，超額剩余價值同樣是勞動過程創(chuàng)造的，所以流程的績效首先應(yīng)該理解為流程(勞動過程)的輸出結(jié)果，而不能簡單地看成是人的工作結(jié)果。比如要提高生產(chǎn)過程的生產(chǎn)率，單靠操作工人可能不行，更多的是要靠機器設(shè)備的更新，工藝技術(shù)的改進。再比如，要提高銷售收入，業(yè)務(wù)員努力工作、開發(fā)新客戶、搞好客戶關(guān)系是一個方面，但有時還要企業(yè)在廣告、促銷、經(jīng)銷商激勵等方面采取措施，如果把銷售收入提高的指標(biāo)硬壓在業(yè)務(wù)員身上，壓在業(yè)務(wù)部門身上，有時恐怕不行，我想這一點大家都有體會。

　　由此可見，脫離流程來管理人員績效是不全面的，不協(xié)調(diào)的，甚至可以說是不會成功的。應(yīng)該把人員績效放到流程績效這個整體中去一并思考，一并策劃，一并管理。

　　流程績效也屬于組織績效的范疇，但仔細(xì)分析，流程還是有其特點。流程是組織運行的基礎(chǔ)，是組織機能的基礎(chǔ)，是各種因素的匯集點，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的保證;任何企業(yè)的戰(zhàn)略管理最終都要落實到流程戰(zhàn)略和流程運行，而人又是在流程中工作的，因此我們可以說，流程績效是人員績效與組織績效之間的橋梁。

　　人力資源管理人員不應(yīng)忽視流程績效，也不應(yīng)害怕或排斥流程績效考核管理體系。我認(rèn)為，對于已經(jīng)把組織績效管起來的HR部門，應(yīng)該把流程作為組織績效考核管理體系的基礎(chǔ)，不要把部門作為基本分析單元;對于績效考核管理體系基礎(chǔ)較差的企業(yè)，能抓住流程績效這個牛鼻子便可以左右逢源，進退自如，既有利于人員績效考核管理體系，又促進了組織績效的提高，既可以抓“點”，又可以帶“面”。