凡職業(yè)人的棲息地，精神的綠茵間總有流水淙淙的績效公司管理過程。不斷重溫過程的人力資源經理們自會越來越明白每當年終績效考評結束以后，很多人力資源經理都會感覺搬去了壓在心頭的一塊大石，完成了一項重要工程，可以稍作喘息。然而，在跳出轟轟烈烈的考評場景之后，我們別忽視要對此做總結，甚至要冷靜地反思。
前提：是公司管理，而不是簡單的考核
績效公司管理，是各級公司管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升等持續(xù)循環(huán)的過程�？冃Э荚u只是績效公司管理中的一個環(huán)節(jié)，而我們在對員工進行績效公司管理的時候，容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中，而忽視了其他環(huán)節(jié)的有機結合，其結果往往是我贏你輸。所以，如果想在績效公司管理上實現雙贏，每一個環(huán)節(jié)都需要投入精力，不可脫節(jié)。要知道績效是公司管理出來的，不是考核出來的!
基石：規(guī)則和標準
言簡意賅、便于衡量有些企業(yè)的績效公司管理方案中的規(guī)則和評定標準通常都是咨詢公司做好的，或者是從績效公司管理實務等書籍中照搬的，甚至是從網絡上“copy”借鑒來的。在實際推進的過程中，會發(fā)現很多規(guī)則和評判標準的描述都比較模糊，不好把握。
所以，在制定績效公司管理方案時，不僅要避免官話套話長篇大論，還要注意對于一些公司管理工具的“專業(yè)術語”做出解釋，以免讓大家看起來暈頭轉向，不知所云。對于考核標準，應避免出現形容詞等主觀性描述。如：公司A類的評定標準中就出現過這樣的描述，“取得非凡成績”，“遠超過規(guī)定期望”，這些很難衡量的詞語，讓員工如何理解和把握呢?這兩個標準可以調整為“預見到問題并采取預防措施”、“60%以上的績效目標超額完成”。而對于追求工作質量等非量化的指標，盡量避免用數量和時間作為單獨的考核標準。比如說，“某項目在年底前完成”，這樣的描述容易讓員工只注重時間而忽略質量，可以匹配將準確率、差錯率等共同作為衡量的標準。
另外，考核標準還要將歷史數據、同行數據等作為參照依據。比如，當年完成的標準不能低于上年，同行的標準是什么樣的，等等。
關鍵：評估雙方要理解績規(guī)則和內涵
人力資源經理在推動績效公司管理時經歷了自己學習、設計和推廣的過程。而我們的績效方案動輒就要十幾頁的內容，這些不僅僅是人力資源部門相關人員理解就可以了，所有基層員工，尤其是評估主管都必須理解，并且理解的方向與我們倡導的方向一致才可以。要理解這些和他們自身工作“不相關”的內容是要花些時間的，通常我們容易忽視這個問題，以為大家看了就會理解，實際上他們往往不會主動抽出太多的時間來看這些內容，特別是評估主管可能會按照自己的理解來給出評估結果，不重視績效計劃的制定，忽視績效輔導與溝通，甚至將一個項目組所有人員的評估結果統(tǒng)一發(fā)給大家，不了解績效考核結果的反饋是需要一對一進行的，不了解考核溝通與計劃改進是需要考慮個性因素的。如果這樣推進下去，那么無論多么科學、完善的績效公司管理規(guī)則和評定標準都無法落地，更得不到有效的應用。
核心：關注過程和有效溝通
我們如果只是關注過去的績效，就是關注結果;如果更關注未來績效，就是關注過程。有些主管在考評員工績效時，只給出一個評價結果就認為他的工作結束了，殊不知作為主管，他的工作才剛剛開始。
在設定績效目標時，需要通過反復溝通與員工達成共識。目標的制定首先不能是公司管理者一言堂，其次要符合SMART原則，最后績效目標設定時最好控制在5―8個，每個目標的權重控制在10%-30%之間。
在績效目標執(zhí)行的過程中，主管對員工進行績效輔導至關重要，幫助績效上出現問題的員工及時對工作內容和工作態(tài)度進行修正，以免引發(fā)員工消極情緒，甚至對工作造成重大影響;對績效上表現優(yōu)秀的員工及時肯定和贊揚，鼓勵其再接再厲。而且績效輔導應貫穿于整個績效公司管理的過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束。
目的：持續(xù)改善和能力提升
如果我們剛剛開始做績效公司管理時，可能會面臨這樣的尷尬甚至是痛苦的狀況：除了推動員工自評、主管給所有下屬進行評價時受阻外，費力推動的評估結果就放在那里根本得不到應用;當經過績效公司管理工作的不斷宣傳和推動，主管們和員工們認識到了評估結果的應用，卻僅限于年底發(fā)獎金和年初漲工資的依據，并且他們認為這就是終極目標了。面對這種情況時，人力資源部可推動業(yè)務部門共同豐富績效評估結果應用的內涵，不僅僅與薪酬相掛鉤，更與員工的能力和發(fā)展相結合，讓績效評估發(fā)揮更積極的作用。如：績效評估排名靠后的人員，根據績效反饋的溝通結果，針對能力弱項安排相應的培訓，通過績效公司管理持續(xù)提升員工的績效和能力，以達到組織績效提升的目的。
值得一提的是，在實際的工作中，應相對淡化年終評績效這個概念，要將全年目標分解，根據不同部門、不同崗位、不同行業(yè)線的特點來決定考評周期和考評的關鍵績效指標，月度考評、季度考評、年度考評貫穿始終。年終績效的結果應包括對員工平時的績效匯總。只有把工作目標貫穿于日常工作過程中，并將其細化，績效考核才不會流于形式。這樣績效評定的結果才更合理、更公平。只有結果公平了，員工認可了，績效公司管理才能起到正面的激勵作用，才能打造出真正的高績效組織和高績效文化。