KPI指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效考核管理體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效考核管理體系系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

　　KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效考核管理體系的關(guān)鍵。

　　KPI是“KeyPerformanceIndicator”的縮寫，稱之為“關(guān)鍵績(jī)效考核管理體系指標(biāo)”或“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”。企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素(勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象)中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。

　　KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原理”。余紅光老師認(rèn)為在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

　　企業(yè)KPI是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效考核管理體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效考核管理體系的基礎(chǔ)。

　　KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行衡量。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效考核管理體系的關(guān)鍵。確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，余紅光表示總結(jié)了KPI體系設(shè)計(jì)五步法：

　　(一)確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)

　　明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)(企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn))。再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)KPI(即企業(yè)級(jí)KPI)。

　　(二)分解出部門級(jí)KPI

　　各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素指標(biāo)，分析績(jī)效考核管理體系驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)其工作流程，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

　　(三)分解出個(gè)人的KPI

　　各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，對(duì)各部門治理者的績(jī)效考核管理體系治理工作起到很大的促進(jìn)作用。

　　(四)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

　　一般來說，KPI指標(biāo)表名是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題;而標(biāo)準(zhǔn)是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。

　　(五)審核關(guān)鍵績(jī)效考核管理體系指標(biāo)

　　審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效考核管理體系指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效考核管理體系，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核管理體系考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果。

　　如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

　　作為戰(zhàn)略的語言，KPI首先要回答一個(gè)基本的戰(zhàn)略問題：組織如何成功?換而言之，就是通過哪些關(guān)鍵成功因素，從而取得哪些關(guān)鍵結(jié)果，進(jìn)而促成組織戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此，我們引入了KRA(關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域)的概念，即組織為了達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，不可或缺、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，如市場(chǎng)地位、顧客滿意、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織文化等等。

　　而KPI就是取得這些結(jié)果的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的衡量指標(biāo)，直白地說，如果KRA是果，KPI就是因。BSC(平衡記分卡)的四個(gè)維度也可以看作是KRA的一種劃分方法，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是組織的四個(gè)KRA。

　　筆者表示部門KPI的識(shí)別和設(shè)計(jì)，一方面要體現(xiàn)各部門為KRA做出什么貢獻(xiàn)，集合這些貢獻(xiàn)以取得KRA的滿意結(jié)果，即“合縱”，更需要體現(xiàn)各部門如何為KRA做出貢獻(xiàn)，即各部門如何以流程為導(dǎo)向和載體，通過有效的協(xié)作來創(chuàng)造價(jià)值，即“連橫”。

　　但是，企業(yè)在設(shè)計(jì)KPI體系時(shí)往往忽略了KPI的戰(zhàn)略目的，對(duì)KPI如何反映和牽引價(jià)值創(chuàng)造的過程更是缺乏考慮，過于看重KPI的考核功能，一開始就面向部門甚至職位來設(shè)計(jì)KPI。在這種思路下，要么靠拍腦袋拋出一些KPI，然后強(qiáng)加給各部門和個(gè)人，要么生吞活剝地借助一些工具(如BSC)，弄出一套四不象的KPI體系。這種KPI體系執(zhí)行后，問題十分明顯。

　　與企業(yè)通常采用的KPI設(shè)計(jì)方法(如BSC、價(jià)值樹)相比，基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI方法采用縱向和橫向兩個(gè)維度來綜合，可能顯得復(fù)雜一些，但只有流程導(dǎo)向才能夠抓住KPI的本質(zhì)，這樣設(shè)計(jì)出來的KPI才能引導(dǎo)各部門緊密協(xié)作以實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，換句話來說，只有通過各部門的“連橫”才能實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的“合縱”。