回顧幾年來做過的企業(yè)績效咨詢項目，發(fā)現(xiàn)將績效管理工作體系真正做成功、做到位、對企業(yè)經(jīng)營真正帶來幫助的都是企業(yè)一把手“負(fù)責(zé)”的項目。何為“負(fù)責(zé)”?得益于時下盛行的管理培訓(xùn)，目前大多數(shù)企業(yè)一把手已清楚了解績效管理工作體系是一把手工程，需要企業(yè)一把手負(fù)責(zé);確實很多企業(yè)績效管理工作體系工作名義上也是由企業(yè)一把手“抓”;但是這種“抓”與企業(yè)績效管理工作體系落地所需要的“抓”還是存在較大的距離。目前很多企業(yè)一把手在績效管理工作體系推進(jìn)中的“負(fù)責(zé)”主要是提供績效管理工作體系專項經(jīng)費，認(rèn)真點的幫忙吆喝幾句，再認(rèn)真點的參與一下績效指標(biāo)和績效管理工作體系制度的評審;至于績效管理工作體系推進(jìn)工作則全權(quán)交給人力資源部去做了。

　　一把手在績效管理工作體系推進(jìn)中真正負(fù)起責(zé)來，我覺得至少應(yīng)包括以下幾方面內(nèi)容：

　　1、為績效管理工作體系項目提供資金支持

　　企業(yè)推進(jìn)績效管理工作體系，一般是采取兩種方式。第一種方式是聘請外部人力資源咨詢機構(gòu)，如果是聘請咨詢機構(gòu)當(dāng)然需要提供咨詢項目資金;第二條方式是由企業(yè)自身推動，企業(yè)自身推動也需要為績效管理工作體系項目提供專項培訓(xùn)資金，需要對參與公司績效管理工作體系項目的所有成員以及項目相關(guān)人員進(jìn)行績效管理工作體系知識培訓(xùn)，另外還有一些與績效管理工作體系項目相關(guān)其他費用。如果企業(yè)以前從未有過推行績效管理工作體系的經(jīng)驗，首次推動績效管理工作體系工作，建議聘請有成功實戰(zhàn)經(jīng)驗的人力資源咨詢顧問擔(dān)當(dāng)績效推進(jìn)顧問�？冃�推進(jìn)顧問具體做什么呢?提供績效管理工作體系知識培訓(xùn);參與績效管理工作體系項目關(guān)鍵節(jié)點;協(xié)助對績效管理工作體系方案和績效管理工作體系中出現(xiàn)的重大事項進(jìn)行把關(guān)。聘請顧問可以有效幫助企業(yè)避開績效管理工作體系推進(jìn)中的很多誤區(qū)，提高績效管理工作體系推行的成功率。

　　2、參與績效管理工作體系培訓(xùn)，掌握績效管理工作體系思想

　　很多企業(yè)一把手聽說績效管理工作體系能幫助企業(yè)，所以要做績效管理工作體系項目，但其實自己對績效管理工作體系的概念和思想并不了解，實踐中自己做甩手掌柜，全權(quán)交給人力資源總監(jiān)或副總來負(fù)責(zé)。但是交托的績效管理工作體系工作負(fù)責(zé)人有時并不負(fù)責(zé)，甚至有些本來就對績效管理工作體系工作有抵觸情緒(民營企業(yè)績效管理工作體系工作負(fù)責(zé)人并不一定是人力資源負(fù)責(zé)人，有的甚至可能由生產(chǎn)副總負(fù)責(zé))，所以對績效管理工作體系推進(jìn)不積極、不認(rèn)真，導(dǎo)致績效項目滯后或者達(dá)不到預(yù)期效果。當(dāng)一把手問起時，他不是檢討自身工作的問題，而是將責(zé)任推到績效管理工作體系上，說績效管理工作體系不好用，績效管理工作體系不適合自己企業(yè)。一把手自己并不知情，加上自身對績效管理工作體系也是一知半解，所以糊里糊涂地以為績效管理工作體系不適合企業(yè)，績效管理工作體系項目最后不了了之。

　　作為企業(yè)一把手，不一定需要成為績效管理工作體系專家，但是對績效管理工作體系的基本概念和思想還是需要理解;否則很容易被下屬經(jīng)理忽悠�？冃Ч芾砉ぷ黧w系本來就是一種管理工具，下屬經(jīng)理以前沒有績效指標(biāo)，沒有工作壓力，日子過得很滋潤;現(xiàn)在突然要搞績效管理工作體系，當(dāng)然很多人都不希望自己頭上每天頂著績效指標(biāo)，所以有些經(jīng)理會明里或暗里地進(jìn)行，有的說績效管理工作體系不適合企業(yè)，有的說制度不合理等等。這時一把手如果不明就里，加上耳根子軟，績效管理工作體系很容易無功而返。一把手只有真正了解績效管理工作體系思想，才能樹立起對績效管理工作體系的信心，才能有效推動績效管理工作體系工作。

　　3、組織制定企業(yè)組織績效指標(biāo)

　　企業(yè)的組織績效指標(biāo)，是企業(yè)年度的工作重點，是企業(yè)年初必須定下來的。但是有些民營企業(yè)老板自己不操心，以工作忙為借口，交給副總或人力資源總監(jiān)來負(fù)責(zé)。但是，副總對一把手的管理要求并不一定理解得很到位，甚至個別副總有點私心，不希望給自己制定過高的績效指標(biāo)，導(dǎo)致制定出來的績效指標(biāo)實際上難以滿足企業(yè)要求。

　　年度組織績效指標(biāo)和指標(biāo)值的設(shè)定，是企業(yè)一把手不容推卸的責(zé)任;作為企業(yè)一把手，必須參與到公司年度組織績效指標(biāo)的制定中來，并且在其中起主導(dǎo)作用。

　　4、考核直接下屬

　　很多民營企業(yè)一把手常常自己也直管公司幾個部門，比如常見直管部門的有行政部、財務(wù)部、采購部。對這些部門，一把手一方面沒有掌握績效管理工作體系知識，另一方面一把手都很忙，平時很難認(rèn)真收集下屬經(jīng)理的績效數(shù)據(jù)，所以到了考核的時候常常拖后腿，不是考核打分不準(zhǔn)確，無法體現(xiàn)部門的實際工作績效，就是考核打分延遲，拖延整個績效考核進(jìn)度，導(dǎo)致最后只要是一把手主管的部門績效考核就不了了之。而公司中非一把手負(fù)責(zé)的部門績效管理工作體系一般都能執(zhí)行得很好，所以非一把手主管的各部門經(jīng)理會覺得不公平，抱怨連連，覺得自己有績效指標(biāo)壓力，而一把手負(fù)責(zé)的部門主管就卻沒有績效壓力，整個公司的績效文化氛圍出現(xiàn)問題。

　　5、建立績效文化

　　績效管理工作體系當(dāng)中難免會遇到各種困難，比如員工的不理解，績效指標(biāo)設(shè)置的不合理等。作為一把手要協(xié)助績效推進(jìn)負(fù)責(zé)人排除困難，需要站出來支持的時候要給與及時強有力的支持，因為績效管理工作體系推進(jìn)不是一步就能到位的，績效管理工作體系推進(jìn)一定是一個循序漸進(jìn)的過程，不因一時的困難而放棄;需要提供資源的時候及時提供有關(guān)資源，比如績效管理工作體系知識和理念的宣傳培訓(xùn)。通過各種措施，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的績效文化，那么企業(yè)績效管理工作體系工作一定能出成效，真正有效地推動企業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。