作為HR的我為什么不愿意和老板溝通?
本意是好的，但往往沒理解事物的本質(zhì)，想當然執(zhí)行，南轅北轍，只會離當初的理想越來越遠。從這個角度看，HR有時在績效考核上面的不作為，也許是件好事，至少是在慢慢的遠離理想。
我們不能自欺欺人，要明白個中道理。
就公司現(xiàn)有的績效考核，我有以下一些思考。
公司介紹：某大型央企下屬N級全資子公司;從事酒店、golf、餐飲業(yè)務(wù);屬于房產(chǎn)項目配套設(shè)施，不以盈利為目的，已連續(xù)多年虧損;boss為空降，高層為上級公司下派，boss與高層面和心不和;人際環(huán)境復雜，官僚主義嚴重。
目前績效執(zhí)行的現(xiàn)狀：
1、公司高層與總經(jīng)理思想脫節(jié)，公司無戰(zhàn)略方針，每年的營運指標要到3/4月才能確定。
2、總經(jīng)理口頭重視，無實際行動。
3、公司高層不支持也不反對績效考核，boss說要干嘛就干嘛，應(yīng)付了事，考核流于形式。
4、部分高層對考核有異議，但不愿意與總經(jīng)理溝通，只是私底下抱怨。
5、考核指標該量化的沒有量化，非量化指標又沒有很好的過程控制�？己酥笜撕軆簯虻臎Q定，或者直接由領(lǐng)導決定，沒有標準。
6、考核雖有獎勵與懲罰，但目的不明確，為了獎錢而獎錢，為了罰款而罰款。
7、高層不重視，中層和基層員工可想而知。
8、績效考核的培訓做的不到位，雖然已經(jīng)有了一年多的考核經(jīng)歷，但仍然有很多中高層不知道該如何填寫績效考核表
9、員工認為考核的成績就是領(lǐng)導決定的，就算做的再好只要領(lǐng)導不喜歡，就得不到優(yōu)秀
目前績效考核的不如意之處：作為HR的我不愿意和老板溝通(這是不對的)
我的考量點是這樣的：之前與boss的溝通中，遇到很多不愉快的事情。譬如想跟boss再次確認她的意思，他認為你智商有問題;你有不明白的地方，再次詢問她，她說我不想跟你說;boss的意思要靠猜，而且是女的，所以導致不想跟她溝通。如果我不改變，公司的績效考核應(yīng)該就一直這樣了，除非我辭職不干，有人接替我的位置。
拋開這些先不談，如果要真正的把績效考核做好，單憑HR一己之力是不可能完成的。要做好績效考核，我認為應(yīng)該是這樣的：
1、高層會議明確公司的戰(zhàn)略目標，并將目標分解為部門的年度目標。必要時簽署績效考核任務(wù)書，締結(jié)利益共同體。高層會議決定，HR參與記錄，績效考核任務(wù)書由人事起草。
2、制定績效考核制度。由HR主導，成立績效考核小組，吸收各部門的負責人，形成績效考核利益共同體，部門參與其中，推動阻力變小，有利于考核的落地。明確考核內(nèi)容/期限/方法/原則/目的等。
3、運用工具，確定考核指標與標準，形成考核文件�？冃〗M主導，考核小組參與并提出建議，部門指標與標準由小組內(nèi)相關(guān)人員收集，并與會議上討論形成文件。
4、績效計劃與績效考核流程的確定�？冃〗M主導，確定里程碑事件，過程控制。
5、宣導�？冃〗M主導。
6、試點考核。HR主導，小范圍試驗，總結(jié)經(jīng)驗教訓。
7、推廣，改進。HR主導。
8、績效考核結(jié)果應(yīng)用。按文件執(zhí)行。
其中有兩個難點：
1、達成績效考核的共識;引入了“績效小組”，這考驗的是HR的協(xié)調(diào)能力，平衡各既得利益體。
2、確定指標，形成指標庫，找出關(guān)鍵績效指標，并定下標準;運用績效工具，考驗的是HR的專業(yè)能力，這里就是體現(xiàn)我們價值的地方了。