績效管理對于企業(yè)來說是非常重要的，如果不能搞好績效管理，那么企業(yè)的人事部門將會很難管理下去。
績效管理目標(biāo)設(shè)立的初衷是為了激勵員工完成任務(wù)，但目標(biāo)制定得太高，員工無法實(shí)現(xiàn)就不會認(rèn)同、接受，因此消極怠工甚至辭職。德魯克說過：“為自己和下屬設(shè)定目標(biāo)是一個(gè)管理者的核心工作，也是檢驗(yàn)一個(gè)管理者是否稱職的杠桿。”公司所有的工作都是從制定目標(biāo)開始。然而根據(jù)我們的調(diào)查，95%的經(jīng)理人每個(gè)月花在討論目標(biāo)上的時(shí)間不超過1小時(shí)，對設(shè)定目標(biāo)的重要性缺乏認(rèn)識。
如果目標(biāo)設(shè)定得過低，低于市場的平均增長，品牌的市場份額就會下滑，員工也會感覺工作沒有挑戰(zhàn)性，個(gè)人價(jià)值難以實(shí)現(xiàn)。然而目標(biāo)設(shè)定得越高結(jié)果就越好嗎?事實(shí)上肯定不是這樣的。制定績效目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，公司需要持續(xù)與穩(wěn)健地增長而不是突擊完成一兩個(gè)任務(wù)�，F(xiàn)在上海家化制定出了五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司每年需要走到哪一步非常清晰，這些戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門和員工以后，員工也會看到自己每一步需要走到哪里。我們希望員工獲得他們能夠認(rèn)同的、具有挑戰(zhàn)的、合理的工作任務(wù)。我們制定具體績效管理目標(biāo)基于兩個(gè)思考角度：一方面是我們希望獲得什么樣的增長?這種增長應(yīng)該是符合市場競爭情況，同時(shí)提升品牌認(rèn)知與用戶滿意度的。另一方面是分析影響目標(biāo)的因素有哪些，我們存在哪些困難和問題，我們能夠做到哪些改善行為。比如說我們希望銷售額增長30%，增長應(yīng)該從何而來，哪些品牌、品類應(yīng)該重點(diǎn)投入，是開發(fā)新的渠道還是提高單店利潤?我們會制定具體的實(shí)施計(jì)劃。
制定績效管理目標(biāo)的過程就是將公司戰(zhàn)略分解成具體行為的過程。從公司層面來說，確定績效管理目標(biāo)值往往要根據(jù)三方面因素綜合考慮：行業(yè)增速，企業(yè)歷史發(fā)展數(shù)據(jù)和企業(yè)現(xiàn)狀診斷。如果企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的市場占有率不高，行業(yè)對企業(yè)影響不大，就應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注自身問題。通過診斷企業(yè)問題，不僅能夠梳理績效目標(biāo)，也有助于調(diào)整戰(zhàn)略方向。
從中層干部的角度來說，可以通過五個(gè)步驟來制定部門績效目標(biāo)。這個(gè)過程中有兩點(diǎn)要特別注意。首先是目標(biāo)必須可以衡量，德魯克曾經(jīng)說過，沒辦法衡量的事情就沒辦法管理，績效管理首先要衡量。但是衡量不是量化，很多領(lǐng)導(dǎo)者將不適合量化的指標(biāo)直接拋開，或者通過一個(gè)復(fù)雜的公式機(jī)械量化，都不會取得好的效果。應(yīng)該將可以量化的工作量化，不能量化的工作具體化。另外一點(diǎn)就是當(dāng)出現(xiàn)不可抗力影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，一定要通過必要的程序和流程修改績效目標(biāo)，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。
績效管理從無到有的過程中，我們遇到了一些問題。剛開始我們定的目標(biāo)確實(shí)都是我們想要的結(jié)果，但是發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和實(shí)際工作脫節(jié)，或者無法考核。例如我們考核項(xiàng)目核心的幾項(xiàng)指標(biāo)：項(xiàng)目流程進(jìn)度、完成率、完成時(shí)間，發(fā)現(xiàn)原有的項(xiàng)目管理體系中沒有數(shù)據(jù)支撐�？冃Ч芾眢w系制定以后，帶動了項(xiàng)目管理體系與其他管理體系的完善，管理更加深入細(xì)節(jié)。