2007年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指責(zé)“績效管理工作體系扼殺了索尼的激情集團(tuán)，毀滅了挑戰(zhàn)和團(tuán)隊(duì)精神。”文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論，也給索尼敲響了警鐘。近年來，索尼(中國)通過不斷進(jìn)行本土化績效管理工作體系模式探索，立足于發(fā)展性評價(jià)的視角，逐步將過去過分注重量化績效管理工作體系結(jié)果的模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貑T工工作態(tài)度、努力程度等的考核模式;將過去追求眼前利益導(dǎo)致的短視行為轉(zhuǎn)變?yōu)閷T工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合;將過去基于不信任感的、破壞團(tuán)隊(duì)精神的整體企業(yè)氛圍轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T360度全方位負(fù)責(zé)的有責(zé)任感團(tuán)隊(duì)。這一系列的努力和探索形成了索尼(中國)獨(dú)特的5P績效管理工作體系體系，同時(shí)，運(yùn)用360度、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效管理工作體系指標(biāo)、行為表現(xiàn)法等績效管理工作體系技術(shù)，著重考核員工績效管理工作體系目標(biāo)的完成情況，追蹤員工工作態(tài)度和工作業(yè)績，注重員工潛能的挖掘和發(fā)揮。
一、5P績效管理工作體系指標(biāo)體系的建立
過去索尼公司奉行績效管理工作體系主義，業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，全部考核都進(jìn)行量化處理，只看重員工“當(dāng)期”的成果與業(yè)績，不注重員工長期的發(fā)展與成效。因此在這種績效管理工作體系導(dǎo)向下，很多員工產(chǎn)生了短視行為，不惜放棄公司和個(gè)人的長遠(yuǎn)利益而追求眼前利益。同時(shí)，對員工的考評只有橫向比較，沒有縱向?qū)Ρ龋粗粚Ρ犬?dāng)前企業(yè)所有員工的績效管理工作體系表現(xiàn)有何差別，并沒有將員工自身的變化與發(fā)展納入到考核體系中。
索尼(中國)針對過去績效管理工作體系存在的問題，進(jìn)行了積極的本土化績效管理工作體系模式探索，形成了獨(dú)具特色的5P績效管理工作體系體系，全面評估員工業(yè)績。5P具體是指Person(員工)、Position(職位)、Past(過去)、Present(現(xiàn)在)、Potential(潛力)。利用5P指標(biāo)體系主要是基于以下考慮：員工(Person)任職于某個(gè)特定崗位，對員工的考核在一定程度上應(yīng)是基于崗位的考核，一個(gè)崗位(Position)會(huì)有相應(yīng)的崗位說明書，崗位職責(zé)在一定程度上就是績效管理工作體系的指標(biāo)和要求。員工在該崗位上工作會(huì)有一定的業(yè)績，業(yè)績本身由三部分構(gòu)成：過去的業(yè)績(Past)、現(xiàn)在的業(yè)績(Present)和將來的業(yè)績，將來的業(yè)績用員工潛力(Potential)來預(yù)測。5P績效管理工作體系指標(biāo)體系在一定程度上可以延伸至8P，即通過員工過去的業(yè)績、現(xiàn)在的業(yè)績和將來的潛能可以評價(jià)員工“當(dāng)期”的業(yè)績(Performance)，通過員工“當(dāng)期”的業(yè)績可以給予員工精神和物質(zhì)方面的激勵(lì)，具體體現(xiàn)在：精神上的激勵(lì)“晉升”(Promotion)，晉升在一定程度上是對員工工作的認(rèn)可，并與員工達(dá)成一定的心理契約，使得員工更努力工作;物質(zhì)上的激勵(lì)“回報(bào)”(Pay)，回報(bào)在這里特指報(bào)酬，即對績效管理工作體系成績優(yōu)秀的員工發(fā)放績效管理工作體系獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)其繼續(xù)努力工作。索尼(中國)關(guān)于績效管理工作體系獎(jiǎng)金的發(fā)放遵從的原則是自上而下，即公司的整體業(yè)績情況直接影響各個(gè)部門績效管理工作體系獎(jiǎng)金的分配和發(fā)放，而部門內(nèi)部根據(jù)不同員工的表現(xiàn)再進(jìn)行二次分配。
索尼(中國)認(rèn)為，雖然強(qiáng)調(diào)以人為本，但是歸根結(jié)底業(yè)績才是公司運(yùn)作的核心和驅(qū)動(dòng)力，但現(xiàn)階段的以“業(yè)績”說話，較之之前的信奉績效管理工作體系主義，更注重了員工個(gè)人能力的培養(yǎng)和潛能的發(fā)揮，站在發(fā)展性評價(jià)的視角上對員工進(jìn)行考核和評估，更注重員工的成長，也更注重將員工與企業(yè)形成利益共同體，共同為企業(yè)做大做強(qiáng)而努力。
二、“五步驟法”的績效管理工作體系流程
過去，索尼公司的績效管理工作體系目標(biāo)設(shè)定為領(lǐng)導(dǎo)一言堂，并且沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到員工身上，員工也沒有參加到績效管理工作體系目標(biāo)的制定過程中去，因此導(dǎo)致員工犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)利益而追求個(gè)人短期利益;對員工的激勵(lì)也多停留在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上，并沒有挖掘員工內(nèi)心渴望成長與自我實(shí)現(xiàn)的深層次需求�，F(xiàn)階段，索尼(中國)績效管理工作體系在保留原有優(yōu)秀做法的基礎(chǔ)上，對過去為人們所詬病的所謂績效管理工作體系主義大膽改革，摒棄過去的獎(jiǎng)懲性評價(jià)，站在發(fā)展性評價(jià)的視角上對員工進(jìn)行績效管理工作體系，實(shí)施五步驟法的績效管理工作體系流程，即目標(biāo)設(shè)定→過程指導(dǎo)→考評反饋→激勵(lì)發(fā)展→績效管理工作體系改進(jìn)。具體實(shí)施過程及關(guān)鍵做法見上表。
三、三大績效管理工作體系技術(shù)的運(yùn)用
1、運(yùn)用行為評價(jià)法對考核指標(biāo)進(jìn)行量化管理
在績效管理工作體系的過程中，索尼公司現(xiàn)在和過去所采取的做法都是將考核指標(biāo)全部量化處理，但是過去只是簡單粗暴的用一些業(yè)務(wù)成果來反映績效管理工作體系，一些很難用具體標(biāo)準(zhǔn)去衡量的指標(biāo)(如員工工作態(tài)度、工作努力程度等)，并沒有在量化考核時(shí)考慮進(jìn)去�，F(xiàn)在，索尼(中國)圍繞“發(fā)展性評價(jià)”的主線，以員工為本，關(guān)注員工的正常發(fā)展，在行為評價(jià)時(shí)，不再單純對業(yè)務(wù)成果進(jìn)行衡量，而是全方位考量員工的工作能力、工作態(tài)度和個(gè)人崗位勝任力等，針對難以量化的績效管理工作體系指標(biāo)設(shè)計(jì)一系列描述性問題，讓員工選擇最為接近的選項(xiàng)，同時(shí)通過行為錨定法，將典型行為事件進(jìn)行描述并賦分，讓員工選擇與自己平時(shí)工作最為接近的選項(xiàng)，對員工進(jìn)行行為評價(jià)。同時(shí)，輔以直接上級領(lǐng)導(dǎo)行為觀察法，綜合評定員工績效管理工作體系成績。通過行為評價(jià)在一定程度上還可以幫助企業(yè)分配下一階段績效管理工作體系目標(biāo)和制定基層員工培訓(xùn)計(jì)劃。
個(gè)人評估之后，索尼還要對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評估。每一個(gè)分公司的總經(jīng)理要陳述對下級的評估，說明打分原因。作為管理者要幫助下屬完成任務(wù)，幫助下屬發(fā)展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過程中也要提出目標(biāo)。另外還需要對各部門進(jìn)行評估，以掌握各個(gè)分公司、各個(gè)部門之間的平衡。評估完成后，各個(gè)部門和系統(tǒng)之間都清晰地了解自己的優(yōu)勢和不足，下一考核周期的績效管理工作體系任務(wù)分配也可相應(yīng)完成，并可針對評估結(jié)果設(shè)計(jì)有針對性的培訓(xùn)方案。
索尼(中國)在對員工進(jìn)行考評時(shí)，只根據(jù)實(shí)際的績效管理工作體系表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，員工的資歷在整個(gè)評估體系中無足輕重。索尼注重的是員工業(yè)績，而不是員工在公司的資歷，這種唯能是用的人本主義做法也是其績效管理工作體系的一大特色。
2、注重縱向?qū)Ρ�，�?shí)施對員工潛能的評估
在過去，索尼將大部分的目光集中在橫向考評上，并沒有意識到員工的發(fā)展是具有時(shí)滯性和可持續(xù)性的，應(yīng)該將縱向的考評思想吸納進(jìn)來，站在發(fā)展性評價(jià)的視角上對員工進(jìn)行綜合考核。現(xiàn)在，索尼(中國)內(nèi)部會(huì)對員工3年的業(yè)績進(jìn)行綜合考評和動(dòng)態(tài)評估，讓員工清晰地看到自己潛能的發(fā)揮情況和業(yè)績的改變情況，以員工發(fā)展為導(dǎo)向，使績效管理工作體系工作起到幫助員工成長與進(jìn)步的作用。