績效考核是企業(yè)激勵員工的一項有效手段，但是很多企業(yè)的績效考核一直是流于形式，并沒有起到想要的作用，這是因為企業(yè)管理者已經(jīng)走入了績效考核的誤區(qū)，那么，績效考核中容易觸碰的雷區(qū)有哪些?

　　一：指標應面面俱到

　　“20/80 ”定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵要素;而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實踐中，很多企業(yè)力求指標體系全面、完整。包括：計劃指標體系、流程指標體系、質量指標體系等等。各職能部門獨立管理一個相關的體系，設計具體指標時面面俱到。其實，指標之間是相關的，例如兩個指標的定義不同，但其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設計的水準，是看指標是否強化了企業(yè)所需的員工行為。指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。

　　二：量化才好管理

　　凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。在實踐中，有很多內容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。一家企業(yè)的發(fā)展壯大可以有很多指標來評價與預測，例如業(yè)界認同度、標準制定能力、核心產(chǎn)品競爭力、市場占有率、銷售額、利潤、規(guī)模等。但是由于象“業(yè)界認同度”等指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門經(jīng)常選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價企業(yè)的發(fā)展。

　　三：財務指標是關鍵

　　許多企業(yè)追求單一的財務指標，注重對過去的結果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向企業(yè)內部，然而卻忽視了最關鍵的要素-客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致企業(yè)基本目標的偏離。此外，單一的財務指標也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力，必然難以引導企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。

　　四：指標越精細越好

　　大多數(shù)情況下，企業(yè)的衡量指標是用于考核的，目的是使考核有個標準和依據(jù)。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統(tǒng)的目標，利用自身最擅長的專業(yè)知識和職業(yè)技能，精心設計出遠遠偏離企業(yè)目標的個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、經(jīng)濟責任制指標、統(tǒng)計指標……企業(yè)作為一個整體的系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠、中、近期目標是什么?似乎沒有人關心這個，其結果是企業(yè)的目標要么缺失，要么發(fā)散，企業(yè)上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標。