績效考核的實施可以有效的提高員工的工作效率，但是隨著實施時間的增加，績效考核的效果越來越差，最后成為了擺設(shè)。那么，如何保持績效考核的高效性?

　　一、團(tuán)隊的工作績效比個人的工作績效更重要

　　商務(wù)是一個團(tuán)隊運(yùn)動：要么整個組織勝利，要么整個組織失敗。然而，在許多大型組織中，多數(shù)的員工并不知道他們屬于什么團(tuán)隊，甚至不知道公司所從事的事業(yè)究竟是什么。他們在組織的內(nèi)部工作，與市場處于一種不知有漢，無論魏晉的狀態(tài)。團(tuán)隊伙伴(作為服務(wù)假設(shè)的內(nèi)部“客戶”) 之間進(jìn)行激烈的競爭，此時團(tuán)隊成員之間更像“競爭對手”而不是伙伴。

　　團(tuán)隊的大小非常關(guān)鍵：今天績效最高的公司把組織控制在100～300人的業(yè)務(wù)單元，在這種組織中，每一個人都"面對"市場;沒有任何地方可以躲藏。像ABB、BP和ITW這樣的大型公司，它們有上百個這樣的小型業(yè)務(wù)單元。直接面對市場是非常有效的：面對市場時，每一個人都了解誰是真正的客戶，誰是真正的競爭對手;每一個人都能夠看到數(shù)據(jù);每一個人都知道成本和質(zhì)量之所以重要，是因為它們關(guān)系到客戶需求，并最終影響到公司的成長和生存，而不是因為公司的某個大人物說它們重要。如果業(yè)務(wù)單元不能盈利，那么游戲結(jié)束：整個團(tuán)隊就終結(jié)。每一個人都知道游戲規(guī)則;每一個人的績效都至關(guān)重要;每一個人都需要其他團(tuán)隊成員最好的配合。

　　二、保持員工的流動性

　　以人才驅(qū)動的組織為了激發(fā)出更高的生產(chǎn)率和績效，都遵循一個普遍的公式：每年淘汰績效最低的15%的基層員工。為什么是15%?這是一個經(jīng)驗數(shù)據(jù)。它發(fā)生在美國的管理咨詢界、體育界、公共貿(mào)易公司、前越戰(zhàn)美國軍官中。激勵性的工作不安全感早已經(jīng)延伸到了工商界;在通用電氣公司的年度報告中，杰克肺ざ?媲康?0%的流動率對于保持高績效是非常重要的。

　　15%想必是一個自然的平衡點(diǎn)。它高到足以導(dǎo)致那些不能或者不愿意達(dá)到一定的績效水平的人離開，也低得使大多數(shù)的員工不會感到太大的威脅;高到足以引入具有天賦的新員工，低得可以保證流動成本足夠低，這些成本包括諸如知識喪失的成本、重新招募員工的成本以及團(tuán)隊建設(shè)的成本;高到足以抵制由于容忍低績效所導(dǎo)致的低迷士氣，低到足以達(dá)到樂觀和高績效的文化。

　　使用工作的不穩(wěn)定性來激勵員工并不新鮮，但是我們也不是鼓勵大刀闊斧地裁員。在一個全日制工作為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)中，離開其并不成功的職位對于員工的個人發(fā)展來說更為有利。今天真正的災(zāi)難是一些人堅持呆在他們并不擅長的職位上。在作了一個痛苦的決策--解雇了一個資深的高級經(jīng)理--之后，其上司說：這是與道德無關(guān)的事情。盡管我們認(rèn)為這對張三很仁慈，即給他機(jī)會去不斷地嘗試，但是看看結(jié)果，他在這里不得不做出巨大的犧牲�，F(xiàn)在他已經(jīng)在這個公司浪費(fèi)了15年的時間。這是一場悲劇，他本可以在其他的地方獲得巨大的成功的。

　　三、公布績效考核結(jié)果

　　ABB和BP定期公布其所有業(yè)務(wù)單元之間的績效的比較。蒙特利爾銀行(The Bank of Montreal)則走得更遠(yuǎn)，它根據(jù)不同的人口環(huán)境調(diào)整各支行的業(yè)績位次，而不僅是簡單的業(yè)務(wù)單元業(yè)績的比較。