績效管理是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個企業(yè)績效的管理過程。

　　績效管理四個階段缺一不可，績效管理實施最終的效果也依賴于每一個階段的效果。筆者在績效管理實施咨詢輔導(dǎo)的過程中發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)特別是第一次全面實施績效管理的企業(yè)，績效管理實施出現(xiàn)了很多偏差，有些偏差甚至?xí)�對績效管理實施效果產(chǎn)生致命的影響，這些偏差主要是由于理念跟不上、實施技能缺乏及企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱等產(chǎn)生的。下面從績效管理的四個階段入手來與大家共同探討企業(yè)在績效管理實施中容易出現(xiàn)的偏差及改善措施。

　　績效計劃階段

　　績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)，公司依據(jù)整體戰(zhàn)略目標、年度發(fā)展計劃及部門和崗位的職責(zé)，通過指標和目標值層層分解的方式將公司的業(yè)績壓力層層傳遞給員工。員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、權(quán)重、考核方式及目標值等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)。這一階段企業(yè)可能會在目標值設(shè)定、指標體系制定方式等方面出現(xiàn)偏差。

　　1.追求關(guān)鍵業(yè)績指標的多而全

　　企業(yè)管理者認為如果不讓員工都背上與他工作相關(guān)的考核指標的話，那么員工可能會偷懶或者投機取巧，只做參與關(guān)鍵業(yè)績考核的工作而放棄那些沒有參與關(guān)鍵業(yè)績考核的部分。以上的認識有失偏頗，其實關(guān)鍵業(yè)績指標之所以是“關(guān)鍵”就是要抓住主要的業(yè)績進行考核，符合80/20原則就行了。關(guān)鍵業(yè)績指標個數(shù)視具體崗位不同而不同，有些崗位可以在5個左右，多的可以達到8個，但是最好不要超過8個，否則就會出現(xiàn)“眉毛胡子一把抓”，考核沒有重點之分了。至于管理者擔(dān)心如何能夠保證沒有參與關(guān)鍵業(yè)績考核的工作能夠得到很好的執(zhí)行，一方面我們可以通過考察日常工作計劃的過程考核方式來補充關(guān)鍵業(yè)績的結(jié)果考核方式，另外還需要通過其他的方式如企業(yè)文化的塑造等結(jié)合使用來實現(xiàn)這一目標，畢竟績效管理只是一種日常管理的工具，不可能解決企業(yè)所有的問題。

　　2.忽略指標的分解與轉(zhuǎn)化

　　很多上級把本崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標也用來直接考核自己的下級員工。在這些企業(yè)中，主管級的指標大多數(shù)與經(jīng)理級的相同，班長的指標與主管基本相同，甚至班長的指標跟經(jīng)理的指標相差無幾。為什么會出現(xiàn)這種情況呢，這是因為某些管理者們普遍擔(dān)心考核自己的指標如果不直接放下去，那么他的壓力無法傳遞;另外一方面，有些管理者就根本不具備指標分解和轉(zhuǎn)化的能力。對于前一種情況來說，上級認為考核壓力的層層傳遞是對的，但是不同的層級和不同部門及崗位的員工所能控制和影響的范圍是不一樣的，考核他們的指標也就應(yīng)當(dāng)注意范圍和程度，如果把部門經(jīng)理的指標經(jīng)過層層分解或轉(zhuǎn)化到主管和班長，那么考核的壓力也就層層傳遞了。對于那些不知道指標如何分解和轉(zhuǎn)化的管理者需要加強培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們具備這些績效管理的能力。

　　3.忽視被考核人的參與

　　很多企業(yè)(民營企業(yè)尤為突出)認為制定考核指標和目標值是考核人的事情，不需要作為被考核人的下級參與，而且擔(dān)心被考核人的參與會制造矛盾，被考核人會在指標和目標值方面與公司抬杠。這些企業(yè)孰不知被考核人的參與是多么的重要，如果被考核人本身都不理解不認同被考核的指標和設(shè)定的目標值，他們可能會滿懷怨氣而不能全心全意地朝著目標值奮斗，因此必須讓被考核人參與討論考核相關(guān)內(nèi)容并發(fā)表自己的意見。這樣，公司一方面可以讓被考核人對考核的理解更加深入，另一方面公司還可以清楚被考核人在完成目標值的過程中可能會遇到的資源不足等障礙并幫助其解決。只有讓被考核人參與其中，被考核人才能夠更加容易接受這些考核指標和目標值，并且在工作中時刻提醒自己朝著目標值前進，績效管理體系才能更加完善有效。

　　4.參考數(shù)據(jù)準備不充分

　　筆者在咨詢的過程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的管理者不重視數(shù)據(jù)的作用，在制定指標和目標值的過程中，他們往往憑記憶或者零散的幾個數(shù)據(jù)就確定某項指標和目標值，根本就沒有對企業(yè)數(shù)據(jù)等做出一番分析和討論。有些干脆就不參考數(shù)據(jù)全靠“拍腦袋”。他們認為數(shù)據(jù)跟不上市場形勢和經(jīng)營環(huán)境的變化，還有一些企業(yè)根本就沒有數(shù)據(jù)積累。企業(yè)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)作為制定指標和目標值的參考依據(jù)是不可缺少的，特別是在第一次實施績效管理體系的時候更加重要，否則制定出的指標體系和目標值很可能出現(xiàn)大的偏差，績效管理體系的效果大打折扣。

　　5.指標和目標的平衡性不足

　　某些公司在實行績效管理的過程中，公司級的指標和目標值分解到各個部門和崗位時，沒有考慮部門或崗位之間的平衡性，出現(xiàn)不同部門之間或崗位之間的指標和目標值實現(xiàn)難易度有不少的差異，最后考核出現(xiàn)諸如“責(zé)任大的部門考核結(jié)果差，責(zé)任小的部門考核結(jié)果好”等不公平現(xiàn)象，造成員工心理不平衡，導(dǎo)致對績效管理失去信心并產(chǎn)生抵觸情緒，最后的績效管理實施效果可想而知了。

　　6.認為目標值定得越高越好

　　不少企業(yè)認為目標值定得越高員工就越能夠更有壓力的去為之拼搏。其實不然，這些管理者不久就會發(fā)現(xiàn)員工因為高高在上、無法達到的目標值而怨聲載道，認為公司是在變相克扣員工的薪水，員工的士氣變得低落了，轉(zhuǎn)而工作態(tài)度發(fā)生改變，工作馬虎不認真業(yè)績下滑。目標值定得合適才是最重要的，讓員工使勁跳起來能夠摸得著，讓大家感覺既有動力又有壓力。

　　7.工作計劃重視不夠

　　一些企業(yè)的管理者認為計劃趕不上變化，干脆不制定工作計劃，也無需工作計劃考核了。這些企業(yè)的管理者孰不知工作計劃的重要性，工作計劃的作用在于指明工作方向、協(xié)調(diào)行動、預(yù)測變化、減少沖擊、減少浪費、避免損失及使企業(yè)運營處于受控狀態(tài)。不少管理者也認為審核下屬的工作計劃是一種對下屬不信任的行為，所以也就不對下屬的工作計劃進行審核。我們仔細想一想，下屬的工作能力和工作態(tài)度有限，看問題的出發(fā)點是下屬自身所在部門而不是從整個部門及公司整體利益出發(fā)的，制定出來的計劃很可能是不合格的工作計劃。在企業(yè)的咨詢輔導(dǎo)中，我們發(fā)現(xiàn)還有一些工作計劃制定得沒有符合“SMART”原則，事項模糊不具體，沒有時間約束，沒有量化的結(jié)果約束，這些都是不完整的工作計劃，也是不容易衡量的。