許多企業(yè)擁有多種業(yè)務(wù)單元，如何對(duì)這些不同的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行績(jī)效考核，一直是一個(gè)難題。
在咨詢(xún)實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)對(duì)各種業(yè)務(wù)單元采取的是統(tǒng)一的考核方式。即要么全部實(shí)行較為寬松的承包考核，要么全部實(shí)行嚴(yán)格的全過(guò)程考核。這種考核方式單一化的結(jié)果，是有的業(yè)務(wù)單元比較合適，因而效果很好;而對(duì)于其它業(yè)務(wù)單元，效果卻不好。究其原因，是企業(yè)在設(shè)計(jì)考核方式時(shí)，沒(méi)有考慮到各個(gè)業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)。
現(xiàn)代人力資源管理的趨勢(shì)之一，是越來(lái)越重視個(gè)性化的考核，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核應(yīng)該針對(duì)考核對(duì)象的特點(diǎn)來(lái)展開(kāi)。很明顯，企業(yè)對(duì)下屬多種業(yè)務(wù)單元的考核，應(yīng)該針對(duì)其特點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核方式。根據(jù)天強(qiáng)的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，多業(yè)務(wù)單元企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)該遵循幾個(gè)重要的原則，才能取得好的效果。我們?cè)o一家大型通信工程企業(yè)提供了績(jī)效管理咨詢(xún)，以下結(jié)合這一案例說(shuō)明這幾個(gè)原則。
原則一：根據(jù)業(yè)務(wù)單元的功能定位確定考核內(nèi)容
企業(yè)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的功能定位，規(guī)定了業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)?nèi)∠�，同時(shí)也界定了績(jī)效考核的范圍。
例如對(duì)于定位于生產(chǎn)制造中心的業(yè)務(wù)單元，企業(yè)主要關(guān)注的是其成本控制與質(zhì)量控制能力。相應(yīng)的，考核的內(nèi)容就應(yīng)該集中在成本、質(zhì)量、工效等方面。而對(duì)于定位于利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)單元，企業(yè)主要關(guān)注的是其獲利能力。相應(yīng)的，考核的內(nèi)容就應(yīng)該集中在收入、利潤(rùn)等方面;同時(shí)，因?yàn)榭蛻?hù)是利潤(rùn)的來(lái)源，所以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方面的指標(biāo)也必須考核。
我們的咨詢(xún)客戶(hù)擁有多個(gè)工程施工項(xiàng)目部和事業(yè)部。項(xiàng)目部定位于成本控制中心，因此我們主要考核其施工成本、工程合格率、千人負(fù)傷率、設(shè)備行車(chē)事故率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等指標(biāo)。事業(yè)部定位于獨(dú)立業(yè)務(wù)運(yùn)作中心，因此主要考核其利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率。
原則二：根據(jù)業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立程度確定考核寬度
業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立程度，反映了企業(yè)對(duì)其控制力度的大小;而企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)單元控制力度的大小，又決定了績(jī)效考核的寬度，即，是僅僅考核結(jié)果還是結(jié)果考核與過(guò)程監(jiān)控并重。
業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立程度大，說(shuō)明企業(yè)對(duì)其的控制傾向于“放權(quán)”，那么績(jī)效考核時(shí)，只要重點(diǎn)關(guān)注該業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)結(jié)果就可以了。業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立程度小，說(shuō)明企業(yè)傾向于對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的控制，那么績(jī)效考核時(shí)，不僅要重視體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的指標(biāo)，而且要同時(shí)關(guān)注業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，即進(jìn)行過(guò)程考核。
我們的客戶(hù)認(rèn)為，企業(yè)目前的業(yè)務(wù)重點(diǎn)在于工程施工，整個(gè)公司的工作重點(diǎn)圍繞著對(duì)施工項(xiàng)目的控制而展開(kāi)。因此，對(duì)項(xiàng)目部的考核不僅考核其最終成本控制與工程質(zhì)量，而且還對(duì)項(xiàng)目部實(shí)行動(dòng)態(tài)過(guò)程監(jiān)控，尤其是監(jiān)控各項(xiàng)成本開(kāi)支、工程的進(jìn)度、貫標(biāo)等方面。而客戶(hù)對(duì)下屬的事業(yè)部則傾向于放權(quán)，所以不設(shè)過(guò)程監(jiān)控方面的指標(biāo)，僅僅考核其年度利潤(rùn)。
原則三：根據(jù)業(yè)務(wù)的成熟度確定考核的側(cè)重點(diǎn)
各種業(yè)務(wù)單元因?yàn)闃I(yè)務(wù)成熟程度的不同，可能處于生命周期的不同階段，如可能處于培育期、成熟期或衰退期。
處于培育期的業(yè)務(wù)單元，企業(yè)往往注重其核心能力的培育，以便在未來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值或獲利能力;那么績(jī)效考核就應(yīng)當(dāng)側(cè)重于考核員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部管理能力等方面。處于成熟期的業(yè)務(wù)單元，企業(yè)更希望看到市場(chǎng)份額和收入的不斷增長(zhǎng);因而績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)側(cè)重于考核市場(chǎng)占有率、收入總額等方面。處于衰退期的業(yè)務(wù)單元，企業(yè)一般會(huì)更加關(guān)注其收入的“質(zhì)量”，而不是“數(shù)量”，以便盡早實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)變現(xiàn);相應(yīng)的，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置上應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等體現(xiàn)利潤(rùn)質(zhì)量的指標(biāo)。
我們的客戶(hù)同時(shí)擁有多個(gè)事業(yè)部，但其中有的事業(yè)部從事成熟的通信施工業(yè)務(wù)，而有的事業(yè)部則從事新興的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù);前者是客戶(hù)實(shí)力很強(qiáng)的業(yè)務(wù)，后者屬于客戶(hù)希望培育的新業(yè)務(wù)。因此，我們建議對(duì)前者側(cè)重于考核利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率;而對(duì)后者暫時(shí)側(cè)重于考核其擁有的解決方案的增長(zhǎng)率、市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)等方面，待業(yè)務(wù)成熟后在逐漸將考核重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等方面。
原則四：根據(jù)市場(chǎng)基礎(chǔ)設(shè)定績(jī)效考核的目標(biāo)值
在績(jī)效考核的實(shí)際操作上，確定了考核指標(biāo)之后，還要考慮目標(biāo)值的設(shè)定問(wèn)題，即被考核的業(yè)務(wù)單元到底應(yīng)該做出多大的業(yè)績(jī)。
在實(shí)踐中，企業(yè)往往采取硬性分派的方法：先判定整個(gè)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，然后將這一目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元。這個(gè)分解過(guò)程本身沒(méi)有錯(cuò)誤，但是如果目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，難免會(huì)引起業(yè)務(wù)單元與公司總部之間的矛盾。我們認(rèn)為，較為合理的方法是統(tǒng)計(jì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)歷史數(shù)據(jù)，通過(guò)考察市場(chǎng)成長(zhǎng)趨勢(shì)來(lái)確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值;同時(shí)，如果某一業(yè)務(wù)單元承受較高的考核目標(biāo)值，可以將其獎(jiǎng)勵(lì)比例適當(dāng)提高，以激勵(lì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元不僅注重培育市場(chǎng)，而且盡量向更高的績(jī)效目標(biāo)努力。
借助于這一原則，我們?yōu)榭蛻?hù)重新制定了考核目標(biāo)值的確定與分配機(jī)制，不僅解決了長(zhǎng)久以來(lái)存在的各方“討價(jià)還價(jià)”現(xiàn)象，而且激勵(lì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元主動(dòng)完善市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)，為公司的市場(chǎng)決策提供了可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
原則五：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整績(jī)效考核的方式
企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境總是不斷變化的，如果企業(yè)通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)這種變化，那么，業(yè)務(wù)單元本身的功能定位也可能發(fā)生變化;相應(yīng)的，企業(yè)應(yīng)該對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核方式加以調(diào)整，以便使之與業(yè)務(wù)單元的新角色相一致。
在我們的咨詢(xún)過(guò)程中，正值客戶(hù)將其眾多的區(qū)域項(xiàng)目部整合成分公司，一個(gè)分公司可能統(tǒng)轄?zhēng)讉�(gè)項(xiàng)目部。在建立分公司之后，公司對(duì)其提出了新的要求，不僅要負(fù)責(zé)管理其下項(xiàng)目部的運(yùn)作，而且要注重區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，同時(shí)要不斷培養(yǎng)內(nèi)部管理能力，并在核心技術(shù)人才的培養(yǎng)方面發(fā)揮更大的作用。為此，我們?yōu)榉止緦?zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了一套綜合考核指標(biāo)，同時(shí)覆蓋了財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、工程管理、員工培養(yǎng)等方面，充分體現(xiàn)了分公司在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的地位。
總結(jié)
從上述分析可以看出，企業(yè)對(duì)各種業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的績(jī)效考核，一定要體現(xiàn)個(gè)性化，針對(duì)業(yè)務(wù)單元的不同特點(diǎn)實(shí)行針對(duì)性的考核方式;同時(shí)還要在實(shí)踐中對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。只有這樣，才能充分激勵(lì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元切實(shí)向著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)邁進(jìn)。