績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，真正通過績效考核達到預期目的的企業(yè)卻非常少，大多數(shù)企業(yè)最后不是流于形式，就是中途夭折。甚至可以說，績效考核似乎成了中國企業(yè)改善人力資源管理的滑鐵盧。
在對企業(yè)進行咨詢診斷過程中，筆者聽的最多的，就是企業(yè)領導人的無奈和抱怨�；ù罅饩脑O計出來的考核方案往往被束之于高閣;即使勉強通過審核，可實際運作中卻舉步維艱;各級主管怨聲載道，員工議論紛紛;民營老板在走馬燈似的換掉幾任HR經(jīng)理后，卻轉怪員工素質不高;國有企業(yè)老總卻怪制度，怪上級領導授權不夠。從傳統(tǒng)的“德勤績才”考核到目標管理、平衡記分卡的應用，“藥方”開了無數(shù)，可為什么著名外資企業(yè)屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)卻靈光不再呢?企業(yè)的領導人對此百思不得其解!
根據(jù)筆者在管理咨詢活動中的觀察，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在績效考核方面普遍存在以下幾種原因，筆者做了如下的歸納：
一、本末倒置
現(xiàn)在，有許多企業(yè)一味強調要引進世界先進的考核手段，但領導者心目中，考核無非還只是獎優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的紅蘿卜加大棒，績效考核的最終目的是為了什么?很多企業(yè)的領導者對此都沒有清楚的認識;有許多企業(yè)做績效考核，并無明確的目的。就如一夜之間，國內的許多企業(yè)都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣，也有趕時髦之嫌�？冃Э己说哪康暮卧�?的確，考核是要把員工分出等來，但這只是手段而非目的。
績效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的就是通過考核等管理手段促進績效的提高。研究發(fā)現(xiàn)，恰恰是因為我國企業(yè)在很多時候對績效考核的理解不全面、不系統(tǒng)甚至存在誤解，才導致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預期成效。其中最關鍵的一點就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價，績效考核只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理包括績效計劃、績效計劃執(zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段，這幾個階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會影響到企業(yè)的最終績效水平。
因此，單純的通過對員工最后產(chǎn)出水平的考核是很難讓企業(yè)提高績效水平的，在對最后結果考核之前，我們要做好績效計劃的工作;在平時工作過程中，企業(yè)的領導者要對員工工作進行輔導;在考核結果出來之后，上級領導要與員工共同進行績效面談，分析原因、找出差距，進行績效改進。經(jīng)過這樣的一個閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會得到提升。
二、前提條件不足
拋開企業(yè)的其他管理系統(tǒng)，單就人力資源系統(tǒng)而言，各子系統(tǒng)是互相聯(lián)系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的基礎。企業(yè)應切實科學合理地根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定組織結構，對組織中的每個崗位的職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，并且進一步確定公司的薪酬策略、薪資結構、招聘與培訓計劃等。各崗位職責分工清楚，是績效考核展開的前提條件。
另外，在績效考核之前，上級領導要與員工的就執(zhí)行績效計劃進行不斷溝通。在這一過程中，非常強調主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監(jiān)督和指導，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結束進行評價和考核。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業(yè)的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點和缺點能夠及時交換意見，不僅有利于員工的工作達成預期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關系，有利于員工接受最終的績效評價結果。而在這一階段沒有進行充分的溝通和交流，上級不指導下級，恰恰是導致我國許多企業(yè)的績效管理工作陷入困境的最主要原因之一。同時，也為下一階段的績效考核提供事實依據(jù)，在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的重要業(yè)績表現(xiàn)，其中既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據(jù)。在必要時，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認可。
三、過程出現(xiàn)問題
績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題可以分為兩類，一類與考核標準有關，另一類與主考人有關。
1、與考核標準有關的問題。
首先，考核標準不嚴謹。考核標準應該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設定�？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性�？己藰藴蚀蠖\統(tǒng)，沒有具體的評價標準;考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服;考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流于形式。
其次，考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業(yè)的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數(shù)企業(yè)在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。
實際上，績效考核是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結果運用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效考核這盤棋上也不能千篇一律。并且，績效考核與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)，有著千絲萬縷的聯(lián)系，各系統(tǒng)間，必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則，就會“死機”。憑空設計一套考核方案，對絕大多數(shù)的HR顧問來講都是易如反掌，但若設計出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績效潛力的考核方案，決非做一個訪談，看幾份資料就搞掂。企業(yè)的績效考核，與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源基礎、員工晉升、薪酬、、招聘、培訓、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質等諸多環(huán)節(jié)無法割裂開來，企業(yè)要調整，就必須是全方位的，否則，無法真正收到實效。生搬硬套，這也就是許多考核手段在別家效果顯著，在自家無法存活的根本原因。