“企業(yè)管理=人力資源管理”，“人力資源管理=績效管理”這是世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉對績效管理的定位與表述，企業(yè)對績效管理的關(guān)注度從中可見一斑。但同時績效管理卻是企業(yè)界共識的“軟肋”，無論是身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)家，還是精干高效、訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人都困惑于“讓我歡喜，讓我憂”的績效管理，績效管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的瓶頸與短板，這與績效管理在人力資源管理中“顯赫的身份”、“核心的地位”是難以匹配的。如此現(xiàn)狀的原因林林總總，但終其原因還是人的問題。以下是值得企業(yè)反思的兩個原因：
其一是人本身的復(fù)雜性，使得績效管理成為人力資源管理中最為權(quán)變的環(huán)節(jié)，因此，無論從績效指標(biāo)體系設(shè)計到績效方法選擇，甚至績效反饋面談，都是以權(quán)變思想為指導(dǎo)———沒有最好的，只有最適合的，因人而異，因崗而宜的考核，需要規(guī)則，更需要技巧。
其二是各層級管理者在績效管理中存在的誤區(qū)與偏見制約績效管理環(huán)節(jié)的順暢與有效進(jìn)行。歸根結(jié)底是人的理念問題，認(rèn)識問題。
綜上所述，績效管理的規(guī)范與高效，首先應(yīng)解決的績效管理中的認(rèn)識問題，而與眾多企業(yè)家溝通中，卻發(fā)現(xiàn)他們或多或少地陷入如下誤區(qū)之中，因而希望為企業(yè)家的思想作一次糾偏，因?yàn)?ldquo;態(tài)度決定一切”，也因?yàn)?ldquo;正確的行為來源于正確的動機(jī)”。
績效管理誤區(qū)之一：績效管理=績效考核
企業(yè)界、實(shí)踐界首先混淆的是一對最為基本的概念：績效管理與績效考核，認(rèn)為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進(jìn)這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上環(huán)節(jié)僅僅停留于績效考核的環(huán)節(jié)，而非績效管理�？冃Ч芾硎且粋�系統(tǒng)的循環(huán)，類似于戴明循環(huán)(著名的質(zhì)量管理PD-CA循環(huán)，以發(fā)明者戴明命名，即Plan、Do、Check、Action)，它是一個流程和體系，績效管理僅僅是這個體系中的一個核心環(huán)節(jié)而已�？冃Ч芾硌h(huán)始于績效計劃，歷經(jīng)績效實(shí)施、績效考核、績效總結(jié)，終于績效開發(fā)，而績效開發(fā)又成為下一個循環(huán)的始點(diǎn)，因而，績效管理是一個不斷提升的閉環(huán)，體現(xiàn)了最為經(jīng)典的現(xiàn)代管理理念———完善無止境。
績效管理誤區(qū)之二：績效考核=業(yè)績考核
企業(yè)生存、發(fā)展的壓力，使得企業(yè)的管理者們將其注意力直接指向產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、利潤這樣的結(jié)果指標(biāo)或最終業(yè)績指標(biāo)，而忽略了團(tuán)隊合作、人員管理、企業(yè)文化等過程指標(biāo)。管理者們回避品質(zhì)(能力)、態(tài)度(行為)這樣的過程指標(biāo)原因是多樣的：一方面，源于這兩類指標(biāo)難于界定、難于考核和操作;另一方面是由于企業(yè)急功近利的生存壓力，使得企業(yè)不得不用業(yè)績評價，但業(yè)績考核僅能提升短期業(yè)績，往往無助于企業(yè)的長期發(fā)展，特別是企業(yè)的持續(xù)成長。
業(yè)績(凝結(jié)勞動)=能力(潛在勞動)+態(tài)度(流動勞動)
因而，業(yè)績是員工有能力干而且愿意干的結(jié)果，僅僅考核業(yè)績單一指標(biāo)會使企業(yè)失去有潛力的優(yōu)秀員工、出色下屬。直接業(yè)績考核(KPI)更適用于對基層的操作崗(操作工)和最高的管理決策層(CEO)，而一般的職能人員與中層管理者更為適合行為考核(KBI)。
績效管理誤區(qū)之三：績效管理的目的是為了獎懲
“企業(yè)為什么要實(shí)施績效考核?”當(dāng)管理者被問及這樣一個被認(rèn)為無需再探討的問題時，他們基本會不假思索地回答“考核為了公平、公正地鼓勵先進(jìn)、鞭撻落后，最終決定年終獎金的發(fā)放，紅包的分配”。盡管各位管理者對績效管理目的的認(rèn)識沒有錯誤，但他們的回答卻是不完備的，或者是狹隘地理解了績效管理的目的。績效管理不僅僅是用于獎懲這樣最為基本的人員管理目的，它的終極目標(biāo)應(yīng)在人員的培訓(xùn)、晉升這樣發(fā)展的目的，績效考核的結(jié)果可以更為廣泛地應(yīng)用于培訓(xùn)需求分析、人崗匹配和人力資源的接續(xù)計劃等人力資源的管理職能中。
因而，績效管理應(yīng)首先明確考核的目的，而目的的差異，直接影響績效指標(biāo)體系的設(shè)計、績效指標(biāo)權(quán)重的分配、績效考核的周期、績效考核的主體和績效考核的方法等績效管理系統(tǒng)其他環(huán)節(jié)的設(shè)計與運(yùn)行。例如：獎懲管理為目的的考核關(guān)注員工過去某一期間的品質(zhì)(能力)、態(tài)度(行為)和業(yè)績，而且業(yè)績是權(quán)重最大的績效考核指標(biāo);發(fā)展為目的的考核關(guān)注員工是否具備新崗位的潛能，是面向未來的考核，而且品質(zhì)(能力)成為權(quán)重最大的績效考核指標(biāo)，以防晉升陷入彼得陷阱(即員工因?yàn)闃I(yè)績優(yōu)異而獲得晉升，但在新的崗位卻不能勝任工作，被“提升過頭”)。
績效管理誤區(qū)之四：360度績效考核是一種最為客觀、全面的考核方式
360度考核也稱為多維度、全面考核，主要側(cè)重于考核主體構(gòu)成的多樣化，即考核主體由考核者本人、考核者的上級、下級、同級和外部人員(顧客或?qū)＜?等多維度構(gòu)成。傳統(tǒng)考核理念中對360度考核的推崇來自于因?yàn)槎嘀黧w、多視角帶來的更為客觀、全面的考核結(jié)果，但現(xiàn)實(shí)操作中，360度考核多以失敗告終，或流于形式、考核成為互贈人情的方式;或人際關(guān)系緊張，人際氛圍冷漠。究其原因，考核主體的利益關(guān)系、權(quán)利等級關(guān)系制約了考核主體的公正性與客觀性。
例如：當(dāng)部門獎金總額恒定，而部門內(nèi)同事作為影響部門獎金分配的考核主體之一時，即管理中的零和博弈：部門內(nèi)利益之和為零時，因?yàn)槔鏇_突的明顯存在，就難以保證每個人考核的客觀性。再如，下級考核也因迫于上級的權(quán)力和上下級信息不對稱帶來的思維局限性，而難以真實(shí)反映管理者的績效狀況。
現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)管理的分析帶給我們的啟示：不同的考核主體應(yīng)分別適于不同的考核目的：管理為目的的考核，應(yīng)以考核者本人與直接上級作為考核的主體;下級、同事、外部專家作為考核主體更適用于發(fā)展為目的考核。