績效管理能否有力實施，與高層理念、企業(yè)文化、管理基礎、人員素質以及方案的可操作性有很大關系，絕對不可能一蹴而就。

　　提起績效考核，相信100%的中國企業(yè)家對這個詞都耳熟能詳，期待多多，人力資源顧問們也能談出十幾種以上的方法，但是真正搞得理想的企業(yè)卻是鳳毛麟角。理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感：一邊是高層對績效考核的作用殷殷期盼，一邊是企業(yè)動作遲緩，不給力;一邊是聲勢浩大的方案制定工作，一邊是推動落實不利;一邊是顧問公司所謂的完美方案，一邊是企業(yè)運行形式主義，直至草草收場。究其原因，筆者認為都是對績效管理的認識還不深刻，認識有誤區(qū)，簡單化，理想化、功利化造成的。

　　十幾年的管理咨詢經(jīng)驗告訴筆者，績效管理是人力資源各模塊工作中最難實施的內容，績效管理能否有力實施，與高層理念、企業(yè)文化、管理基礎、人員素質以及方案的可操作性有很大關系，絕對不可能一蹴而就，達到理想目標。所以企業(yè)要想取得好的績效管理效果，必須要以系統(tǒng)籌備、宣傳到位、認真培訓、不斷操練作為前期基礎才行。以下是筆者對績效管理在企業(yè)成功推行的再認識。

　　績效管理的“死法”

　　眾多的績效管理書籍、培訓材料、培訓課程上都講到績效管理可以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對內部進行公平評價，合理分配價值，促進工作改善，對員工隊伍開展針對性培訓，優(yōu)化隊伍等，這些說法都沒有錯，但是如果績效管理工作開展不起來或者開展不到位，這些作用不說是水中月、鏡中花，也是大打折扣。

　　通過多年的咨詢工作，筆者感覺到目前眾多企業(yè)基礎管理還比較薄弱，通過開展績效管理工作能夠拉動企業(yè)基礎管理水平的提升，比如通過關鍵績效指標提煉，指標值設置，考核標準設計等，可以促進企業(yè)完善有關基礎數(shù)據(jù)，建立相關數(shù)據(jù)收集機制。所以，不推行績效管理是不行的，但是也不要天真地認為只要推行績效管理就一定能在短期內達到理想目標，實現(xiàn)企業(yè)脫胎換骨的變化。做好績效管理需要耐心，需要不斷實踐，不斷探索。

　　企業(yè)內部，不同職位的人員對績效管理工作的認識及態(tài)度也是極大不同。

　　一般來講，推行績效管理工作的企業(yè)，核心高層一定要對績效管理充滿期望，希望通過績效管理促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、實現(xiàn)內部公平回報，實現(xiàn)員工隊伍優(yōu)化等，對績效管理工作的開展給予積極支持。但是高層有時“重考核，輕管理”，中看重績效考核這個小小的環(huán)節(jié)，而輕視績效管理的其他環(huán)節(jié)(績效計劃制定，績效輔導，績效溝通等)。殊不知，如果沒有其他環(huán)節(jié)工作的開展，績效考核就是“無源之水、無本之木”。

　　企業(yè)中高層，甚至某些高層副職就不一定有如此高度的認識，因為習慣于沒有定期考核，習慣于沒有壓力，所以聽說績效考核了，總是認為要給自己上套了。另外習慣于一種工作方式的人或者工作比較緊湊的崗位，會認為績效管理工作增加了自己的工作量，不理解績效管理會給自己工作帶來的幫助，在工作中就會有意無意的排斥績效管理工作的開展。如果宣貫不到位，對績效管理的認識不足，或者公司沒有良好的績效導向的企業(yè)文化，員工也會產(chǎn)生類似的抵觸心理。

　　談到對績效管理工作的認識，不得不談到人力資源管理咨詢顧問。

　　相對企業(yè)來講，咨詢顧問對于績效管理的認識相對更全面，更系統(tǒng)，但其不足的是對績效管理實施的基礎條件認識不足甚至缺失，往往制定的方案理論性過強，與企業(yè)實際不能很好的結合，方案不具有可操作性，所以企業(yè)也就無法推廣實施。這也是眾多管理咨詢方案得不到有效實施的根本原因。筆者曾經(jīng)看到一份顧問公司制定的績效方案，其中有一個行政人員的考核方案要求行政部長記錄該行政人員工作中差錯的次數(shù)，如公文漏發(fā)、緩發(fā)次數(shù)，文件字詞錯誤等，試想那個行政部長有時間去記錄類似的錯誤?!所以該方案根本不可操作。

　　多維的績效管理

　　經(jīng)過多年咨詢實踐，筆者認為績效管理工作具有如下性質：

　　貌似簡單實際復雜，需要多部門協(xié)同參與。績效管理作為人力資源管理的一個工作模塊，往往被認為是人力資源部門的事情，實際實施起來卻牽扯到企業(yè)各個部門。只有各部門主要負責人參與實施，才能夠做到“知情人實施考核”，才能保證績效考核的客觀公正性。筆者在工作中曾經(jīng)遇到過這樣一個實例：公司董事長兼總經(jīng)理要求人力資源部門對公司各部門、各崗位實施績效考核，公司人力資源部職員根本不知員工表現(xiàn)如何，所以根本無法執(zhí)行總經(jīng)理指示。

　　開展績效管理實際上是一次管理變革。沒有績效管理，員工也好，中高層也好，干好干壞都是模糊評價、憑老板的感覺。開展績效管理工作會改變企業(yè)以往的管理規(guī)則，因為績效管理強調用數(shù)據(jù)說話，用業(yè)績說話，在實施的過程中就會要求企業(yè)健全某些管理工作，對原來的工作形成一種改變，對固有的工作習慣，工作心態(tài)形成一種沖擊，牽扯到企業(yè)文化重建，管理規(guī)范化、精益化等。所以說績效管理看似簡單實際不簡單，是一種專業(yè)性的小范圍的管理變革，這也是績效管理難以達到理想效果的原因之一。實際工作中往往很多領導也好，顧問也好恰恰缺乏這方面的認識，將績效管理工作簡單化理解。

　　績效管理是一個不斷提高，循序漸進達到理想水平的過程。由于績效管理的復雜性，實施績效管理的企業(yè)首先要進行理論培訓，概念植入、方法導入，使得參與、應用績效管理這一工具的人員理解績效管理的作用，掌握績效管理的方法。初期應從企業(yè)實際出發(fā)，先建立初步的績效管理體系，逐漸完善有關基礎管理工作，甚至經(jīng)過幾個月的模擬運行才能逐步達到理想境地。很多企業(yè)領導由于認識不到位，理想化思維，總想一步達到心中理想目標，卻往往失望。

　　績效管理是一種管理工具。作為一種管理工具，要順利推行必須要掌握精髓，靈活運用，所以必須經(jīng)過培訓，經(jīng)過多次訓練才行。就像開車一樣，好的司機一定是訓練出來的。

　　績效管理成功的幾個條件

　　根據(jù)以上分析以及實踐積累，筆者認為績效管理成功的關鍵有以下幾個方面：

　　實施績效管理前一定要對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展目標、企業(yè)現(xiàn)行管理體制、基礎管理水平、領導的經(jīng)營理念有個清晰的認識與把握，這樣才能制定出符合企業(yè)實際，符合企業(yè)經(jīng)營理念的績效方案。“合適的才是最好的”對企業(yè)來講只有能起到作用，解決問題的方案才是最好的方案。如果不明確經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展目標，就難以制定科學合理的指標以及指標值;不了解管理體制，績效考核結果有可能不好應用;領導經(jīng)營理念沒有高度，總想通過績效考核“扣錢”達到推動工作的目的，這種績效管理體系是難以落實的(除非企業(yè)待遇非常之高)。