績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)集團(tuán)管理的重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)集團(tuán)卻很少，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)最后不是中途夭折，就是流于形式，那績效考核到底有沒有用，用處何在，怎么做才能更好提升生產(chǎn)力?
民營企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)在績效考核方面普遍存在以下問題：
1、部分管理者并不真正明白考核的目的
有許多企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)一味強(qiáng)調(diào)要引進(jìn)世界先進(jìn)的考核手段，別人有的我們也要有，仿佛這樣企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)才能走出國門，與世界接軌。但在企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)管理者者心目中，考核無非就是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，就是咱們傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”�？冃Э己说淖罱K目的是什么?很多企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)覺得把人事部改成人力資源部就已經(jīng)很先進(jìn)了，孰不知做的仍舊是單純的人事工作。
顧名思義，績效考核就是通過考核挖掘出績效來，績效考核只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理包括績效計(jì)劃、計(jì)劃執(zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個(gè)階段，這幾個(gè)階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)的最終績效水平。
很多企業(yè)集團(tuán)往往是單純的通過對員工最后產(chǎn)出水平做出考核，不注重過程管理，一味對結(jié)果考核是很難讓企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)提高績效水平的。在對最后結(jié)果考核前，要做好績效計(jì)劃的工作;在平時(shí)工作過程中，要對員工工作進(jìn)行輔導(dǎo);在考核結(jié)果出來后，要與員工共同進(jìn)行績效面談，分析原因、找出差距，進(jìn)行績效改進(jìn)。經(jīng)過這樣的一個(gè)閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)的績效水平才會(huì)得到提高。
2、上下級(jí)之間缺乏績效面談
民營企業(yè)集團(tuán)的績效考核幾乎從不面談，仿佛只是為考核而考核。又因?yàn)榭己说梅譀]有設(shè)置超過100分的，因此負(fù)作用較大。
因此，民營企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)應(yīng)切實(shí)合理地根據(jù)公司戰(zhàn)略確定組織架構(gòu)，對組織中每個(gè)崗位的職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，并且進(jìn)一步確定公司的薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)、招聘與培訓(xùn)計(jì)劃等。
在制定績效考核時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要與員工就執(zhí)行績效計(jì)劃進(jìn)行不斷溝通，而不是像很多企業(yè)集團(tuán)管理者一樣，一旦制定完計(jì)劃就萬事大吉，只等年底或者績效周期結(jié)束進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。
如果在這一階段缺乏充分溝通和交流，會(huì)導(dǎo)致許多企業(yè)集團(tuán)的績效管理工作陷入困境。上級(jí)要對下屬的績效成長負(fù)有指導(dǎo)責(zé)任，要注意搜集、觀察、記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)，這其中包括好的和不好的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲甚至解雇都是非常重要的事實(shí)依據(jù)。在必要時(shí)，還需要員工在績效面談?dòng)涗洷砩虾炞执_認(rèn)。
3、考核指標(biāo)設(shè)置不夠合理
很多企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)職能性指標(biāo)、經(jīng)營性指標(biāo)較多，戰(zhàn)略性指標(biāo)較少;甚至都是與職能、指標(biāo)、戰(zhàn)略都無關(guān)的評(píng)估性指標(biāo)，對業(yè)績提高沒有幫助。
規(guī)模較小的民企的考核指標(biāo)不宜過于復(fù)雜，而有些企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)便理解為徹底追求結(jié)果，片面地曲解了考核體系，完全關(guān)注結(jié)果目標(biāo)，對過程的行為目標(biāo)分解缺失或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠精細(xì)。曾經(jīng)有個(gè)客戶對下屬所有子公司的考核指標(biāo)只有三個(gè)：利潤、收入、成本，完全沒有考慮各個(gè)子公司不同的業(yè)務(wù)和規(guī)模，也忽略了總公司對其管控模式的差異性。到年底結(jié)算的時(shí)候，幾乎沒有哪家分公司完美達(dá)標(biāo)，這樣的尷尬局面導(dǎo)致公司上下士氣低落團(tuán)隊(duì)渙散。所以說，企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)在制定考核指標(biāo)的時(shí)候不僅要確定一個(gè)合理的結(jié)果，還要確定如何去實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果，這樣才能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
民企基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，缺乏人才優(yōu)勢，在選取考核指標(biāo)時(shí)一定要慎重。高效的績效管理要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，KPI是衡量企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。
4、績效考核的執(zhí)行過程不夠嚴(yán)肅
不少民企任人唯親或者任人唯系的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，在法治的政策開始實(shí)施后，人治的思想?yún)s依然存在，該獎(jiǎng)不獎(jiǎng)，該罰不罰時(shí)有發(fā)生。為了安撫關(guān)系戶或者老員工在考核后薪資減少造成的不平衡感，不少老板還習(xí)慣在年底的時(shí)候給予紅包暗補(bǔ)，這種做法對考核效果造成了致命傷害，既使得工作不力者有恃無恐，又傷害了工作得力者的積極性，形成不公平感，使得績效考核喪失了原有的意義。
民營企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)的變革都會(huì)傷害部分人的利益，都涉及到部門利益的再分配，自然就會(huì)產(chǎn)生抵觸、造成阻力，這種時(shí)候就需要公司高層管理堅(jiān)定的站在改革推行的一方，給予足夠的支持，否則，即便是考核方案再好也推行不下去。
5、考核工具太多，過于繁復(fù)
我國的大多數(shù)民企的人力資源相對薄弱，人員素質(zhì)一般，過于復(fù)雜的考核體系不利于應(yīng)用，如果連員工都搞不懂考核時(shí)怎么算法，考核的效果就要大打折扣了。
甚至有些民企被國外一些新名詞所迷惑，KPI還沒做好，又來了BSC(平衡計(jì)分卡)、EVA(雇員價(jià)值評(píng)估)，還有360度評(píng)估。還沒有達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，我們也沒有必要盲目參考跨國企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)的復(fù)雜考核方法，還是以實(shí)用為主，務(wù)實(shí)為佳。