一、績效管理是做什么用的?

　　在許多企業(yè)看來績效管理就是績效考核，是為了提供利益分配的衡量標準而存在的，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。更有甚者，有的企業(yè)把績效考核當作一種罰款制度，在許多小型民營企業(yè)中，推行績效考核成了扣發(fā)員工工資與獎金的手段，那么企業(yè)又如何激發(fā)員工的工作熱情呢?

　　在現(xiàn)代管理理論中，績效管理的重大意義在于向企業(yè)的所有員工傳達一種以“績效”為基礎的管理與發(fā)展理念，它在對員工的表現(xiàn)做出科學的評價之外，更多地在于它能幫助經(jīng)理掌握管理的技巧、養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工績效的共同提升及共同發(fā)展。

　　二、企業(yè)制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標了嗎?

　　績效管理一個很重要的目標是通過這一管理制度來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標。所以公司應該和員工共同制定公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標，然后層層分解，所有員工的目標都是圍繞著公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標而展開的，所以每個員工首先要知道上一層的目標，然后依此和主管設定自己的目標。這樣一來，員工不但非常明確自己的工作目標，而且對其績效考核也才有了衡量其工作成果的標準，保證績效考核的公平、公正、公開。

　　相反，如果在戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標缺失的狀態(tài)下，企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。

　　三、企業(yè)流程是否已經(jīng)真正優(yōu)化并發(fā)揮作用?

　　流程是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程。流程優(yōu)化通過對企業(yè)業(yè)務流程進行再思考和再設計，改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務及速度，提升企業(yè)管理水平。流程優(yōu)化要面向客戶，以過程為核心，充分運用信息技術，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。流程是對業(yè)務運作的規(guī)范，優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。

　　也就是說，流程優(yōu)化幫助企業(yè)提高雙效——效果與效率，是績效管理的內(nèi)部工作規(guī)范與基礎。在企業(yè)內(nèi)部沒有明晰的業(yè)務流程文本、簡潔明朗的管理匯報和指揮關系、細致的崗位權責規(guī)范的情況下，績效管理也失去了相應的管理基礎。

　　四、員工是否都非常清楚自己的權力與責任?

　　與企業(yè)流程優(yōu)化相聯(lián)系的是處于流程各節(jié)點的崗位權責的分工體系規(guī)范的建立。

　　在許多企業(yè)里(特別是管理較為薄弱的民營企業(yè))，工作分析的工作基本是片空白，至多只有一個泛泛的崗位職責的描述。

　　明晰責任分工是企業(yè)實施績效管理的前提，一個簡單的基本道理是 ：不該一個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意 ;一個不知道該誰作的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不滿意的結(jié)果就是矛盾、不滿和抵制。所以，企業(yè)實施績效考核的前提是在流程優(yōu)化的基礎上進行工作分析，明確的工作分工和責任分工，制定各崗位的職位說明書，從而使績效管理在對每個人或每個團隊的工作情況與業(yè)績進行評價、比較和獎懲時，做到有據(jù)可依，公平、公正，達到激勵個人、促進工作的目的。

　　五、誰該對績效管理的失敗負責?

　　績效管理的實施推進是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大的改革，它需要最高管理層不斷地支持和幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項偉大的事業(yè)。但是，在許多的企業(yè)里，績效管理的任務卻全部被劃歸人力資源部，而其他管理者卻根本不去關心績效管理。這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務繁重，疲于應付，最后草草收場，考核表格收齊封存完事。

　　因此，當我們反思績效管理困境的時候，我們需要清楚地回答 ：作為高層管理者你是否已經(jīng)真正地、持續(xù)地對績效管理給予最大的支持?作為各部門主管，你是否認識到自己才是考核的主體，你是否為下屬及部門的績效提高做出最大程度的努力?如果回答是否定的，那么，高層管理者首先要為績效管理失敗負責任，其次是各部門主管，最后才是人力資源部門。

　　六、企業(yè)是否已經(jīng)為推行績效管理做好了宣傳貫徹的準備?

　　任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，績效管理同樣不例外。

　　必要的培訓不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓各部門主管明白對自己的好處，他們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。

　　七、績效溝通能否持之以恒地執(zhí)行并達到目的?

　　當我們認同績效管理是一種理念與哲學時，績效管理就不僅僅只是對員工的業(yè)績做出科學的評估了，它還能夠幫助企業(yè)與員工改進工作方法、提高工作績效，達到共同提升的目的。所以，績效管理實施并不是得出書面評估結(jié)果就萬事大吉了，而要更加強調(diào)績管理過程中的溝通，在溝通中提高績效。

　　八、考核結(jié)果達到最大化地激勵員工的目的了嗎?

　　績效考核結(jié)果要有明確的應用，如加薪、獎勵、升遷、調(diào)崗、降級、罰款、開除和辭退等。結(jié)果應用要合理且要快，才能夠達到有效激勵的目標。

　　績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內(nèi)涵 ：一是企業(yè)員工績效考核的結(jié)果必須要有相應的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動，否則的話績效考核將難以實現(xiàn)激勵作用 ;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。例如，如果企業(yè)的考核需側(cè)重于個人的具體工作業(yè)績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣績效考核與薪酬體系的結(jié)構(gòu)就沒有達成一致性，其最終的實施效果也將必然會大打折扣。

　　九、持之以恒地執(zhí)行績效管理制度的概率有多大?

　　績效管理作為一種理念與哲學，需要長期持之以恒地宣導、培訓與推行，但由于國內(nèi)企業(yè)對于績效管理的誤導，以及績效管理的實施對企業(yè)基礎性管理的嚴格要求，加上推行過程中所必然遇到習慣勢力的巨大阻力，使得許多企業(yè)難以始終如一、堅定不移地將績效管理推行下去。