“績效考核”目前雖然已經(jīng)在企業(yè)中普遍運用，但很多企業(yè)的績效考核流于形式，沒有達(dá)到預(yù)期的效果。對于人力資源部工作人員而言，“績效考核”幾乎是工作中最大的困擾。據(jù)調(diào)查，如何建立有效的績效考核系統(tǒng)被列為困擾中國企業(yè)的10大管理難題之首。
案例
績效考核就是“打打分”?
A企業(yè)從2006年開始實施績效考核，主要做法是：每個部門都有一張相應(yīng)的通用績效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個部門設(shè)計本部門的績效考核指標(biāo);各個部門設(shè)計好本部門的績效考核指標(biāo)再反饋給行政人事部;由總經(jīng)理、董事長審核修訂好考核指標(biāo)后再反饋給各個部門。
每個季度末，直接上級對員工的考核進(jìn)行定量評定�？己私Y(jié)果與員工月度的工資不掛鉤。員工年底獎金發(fā)放時，會參考績效考核的結(jié)果，但沒有具體的計算依據(jù)。
平常由于考核與大家切身利益并不相關(guān)，員工大多不關(guān)注績效考核。到年底發(fā)獎金時，大多數(shù)員工對績效考核結(jié)果頗有爭議，認(rèn)為其績效考核結(jié)果不能反映個人的績效表現(xiàn)。管理人員對績效考核也不重視，普遍認(rèn)為績效考核就是對員工“打打分”，起不到實質(zhì)性的作用。
分析
A企業(yè)績效考核的幾個誤區(qū)
通過資料閱讀、中高層員工訪談、問卷調(diào)研等多種方式，對A企業(yè)績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)研診斷，對A企業(yè)績效考核存在的問題進(jìn)行了系統(tǒng)分析。
問題一：績效考核的理念有誤區(qū)。公司上下對績效考核的概念了解不深入，對績效考核的作用也沒有正確認(rèn)識。大多數(shù)管理人員認(rèn)為績效考核僅僅是發(fā)獎金的工具，甚至有的人認(rèn)為是為了懲罰員工而考核。而員工認(rèn)為“績效考核”僅僅是公司走走形式的幌子，只有懲罰缺乏獎勵，對此心懷抵觸。于是，每次到考評的時候，大家都隨隨便便填寫表格，完成任務(wù)了事，考核流于形式。
問題二：績效考核的指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。目前A企業(yè)對員工的績效考核指標(biāo)沒有將公司的戰(zhàn)略管理目標(biāo)層層分解融入其中，造成各個部門的績效考核不能與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。結(jié)果無法體現(xiàn)個人績效對部門績效的貢獻(xiàn)進(jìn)而對公司整體績效的貢獻(xiàn)，往往只是局部的提高和改進(jìn)。
其次，績效考核指標(biāo)的主觀隨意性較大。在績效考核指標(biāo)的設(shè)定過程中，沒有從員工的工作崗位出發(fā)，脫離員工的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，容易導(dǎo)致考核不到位，最終影響考核結(jié)果，失去績效考核的公平性。
再次，績效考核指標(biāo)的設(shè)定內(nèi)容不完善。很多臨時安排的工作任務(wù)沒有納入考核體系，考核指標(biāo)設(shè)立的比較模糊，沒有具體的考核工作事項，很難獲得客觀的績效評價。
問題三、績效實施過程沒有監(jiān)控。由于大家對績效理念認(rèn)識的誤區(qū)，僅認(rèn)為績效考核就是發(fā)獎金、扣工資。所以，在績效實施過程中并沒有對員工的績效實現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控。在實施績效考核的環(huán)節(jié)過程中，沒有通過溝通、反饋等方式，指導(dǎo)和幫助下屬實現(xiàn)預(yù)期的績效。
問題四、績效反饋與激勵機(jī)制不健全。績效考核的最終目的是要激勵員工，為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)不斷努力，通過績效考核的結(jié)果不斷改進(jìn)員工的工作態(tài)度、工作方式和工作方法，達(dá)到提高績效的目的。然而，A企業(yè)沒有績效反饋機(jī)制，員工并不清楚自己的績效完成情況如何，應(yīng)該如何改進(jìn)。同時，目前績效結(jié)果激勵機(jī)制單一，僅與員工的年終獎金掛鉤，未與員工的晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)。績效對員工的激勵性不足，也導(dǎo)致員工對績效普遍不關(guān)注，績效考核發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。
解決方案
A企業(yè)績效考核優(yōu)化建議
針對A企業(yè)績效考核存在的問題，從以下幾個方面進(jìn)行了優(yōu)化：
第一，統(tǒng)一績效考核的理念和認(rèn)識。通過培訓(xùn)和宣貫等多種方式，讓A企業(yè)的管理人員和普通員工意識到績效考核對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升自身的工作業(yè)績、工作效率都有著重大的意義。只有大家充分認(rèn)識到績效考核的作用，才能真正重視績效考核工作。
第二、健全績效考核的管理機(jī)構(gòu)。為了推進(jìn)績效改革和實施，筆者建議A公司成立績效委員會，全面負(fù)責(zé)績效管理工作的指導(dǎo)和決策。績效委員會由公司領(lǐng)導(dǎo)以及各部門管理人員組成，其主要職責(zé)是保障公司整體績效實施，就績效考核運行中的重大問題進(jìn)行討論和決策。
同時，明確各部門管理人員在績效考核過程中的職責(zé)，包括直接上級負(fù)責(zé)下級的績效考核，由上下級共同討論、簽訂考核目標(biāo)任務(wù)書，并制定詳細(xì)的工作計劃，在實施過程中對下級進(jìn)行計劃跟進(jìn)與指導(dǎo)，并記錄關(guān)鍵事件，期末進(jìn)行績效考核和面談反饋等。
而人力資源部門在考核中的角色應(yīng)該定位為提供工具、培訓(xùn)、組織、協(xié)調(diào)，并對各部門的績效考核工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。通過績效考核管理機(jī)構(gòu)的建立和健全，保障了日常績效考核工作的有效執(zhí)行。
第三、設(shè)計科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。為了全面評價員工的績效水平，在設(shè)計績效考核指標(biāo)體系時，主要從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作任務(wù)、能力態(tài)度、例外指標(biāo)等四個方面構(gòu)建指標(biāo)，如圖1所示。
其中，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是利用平衡計分卡工具(BSC)從公司的戰(zhàn)略進(jìn)行分解得出。首先通過平衡計分卡工具從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長等方面制定公司級績效指標(biāo)，然后根據(jù)各部門、各員工所在的崗位職責(zé)進(jìn)行分解，形成各部門、各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。
工作任務(wù)指標(biāo)，作為對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的有效補(bǔ)充，主要考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中沒有包含的內(nèi)容但又是考核期內(nèi)非常關(guān)鍵的工作任務(wù)，與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相比更具有階段性、動態(tài)性的特點。
能力態(tài)度指標(biāo)主要從能力和態(tài)度兩個方面評價員工的表現(xiàn);例外指標(biāo)是指針對考核期出現(xiàn)的重大例外事件，進(jìn)行補(bǔ)充考核。
第四、完善企業(yè)的績效管理流程。一個完整的績效管理過程，不僅僅包括績效考核，而是包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等四個環(huán)節(jié)。在本次方案設(shè)計過程中，筆者建議A企業(yè)未來在績效管理實施時，不僅要做好績效考核，更重要是要做好績效管理。通過績效管理不斷循環(huán)的整體，促使員工和組織績效水平不斷提高，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的“雙贏”。
在編制績效計劃時，企業(yè)管理人員要充分與員工溝通，建立一個讓上下級都認(rèn)同的績效管理計劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)。
在績效實施時，要定期進(jìn)行績效面談，通過上下級持續(xù)不斷的溝通，上級了解員工的工作進(jìn)展情況，給予指導(dǎo)和幫助，對員工偏離目標(biāo)的行為及時進(jìn)行糾偏，確保績效目標(biāo)的實現(xiàn)。
在績效考核時，依據(jù)績效計劃制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，上級對員工的工作進(jìn)行考評。
在績效反饋時，員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)，共同制定員工的績效改進(jìn)計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)。
第五、設(shè)計績效考核激勵機(jī)制。為了使績效考核實施具有激勵性，在績效考核方案設(shè)計中，將員工的績效結(jié)果與其個人的薪酬支付相關(guān)聯(lián)，以及員工的晉升、降職、培訓(xùn)、未來的職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，使得員工的工作更具有活力和動力。
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