過程管理。過程管理應(yīng)涵蓋企業(yè)人力資源管理主要傳統(tǒng)職能，包括企業(yè)人力資源工作的價值創(chuàng)造過程和支持過程。在組織招募和甄選過程中組織將顧客導(dǎo)向、創(chuàng)新和偏重執(zhí)行的要求，細化為具體的考核指標，側(cè)重于那些具有服務(wù)意識和組織意識的員工的招募。在中高層的人員選拔中，更側(cè)重于組織的內(nèi)部選拔，以便于卓越績效意識的傳承，同時還可以提升員工的職業(yè)晉升機會，降低流動率。組織的培訓(xùn)開發(fā)體系，會從單一的操作技能層面的培訓(xùn)拓展到創(chuàng)新培訓(xùn)和跨崗位培訓(xùn)，培訓(xùn)評估體系將更加的可量化和注重實效，通過培訓(xùn)使得集團和連鎖網(wǎng)點系統(tǒng)文化的統(tǒng)一。組織設(shè)計和崗位設(shè)計中可以適當(dāng)?shù)?a target="_blank" title="摒">摒棄傳統(tǒng)的職能型組織方法，采用價值流和業(yè)務(wù)流設(shè)計的方式，用客戶需求中心來組織各個部門的工作協(xié)調(diào)關(guān)系，避免部門保護主義和相互推諉現(xiàn)象�？冃Ч芾磉^程是卓越績效模式的一個子系統(tǒng)，此處的績效管理師基于組織結(jié)構(gòu)和管理控制的部門績效以及基于工作分析的個人績效。該子系統(tǒng)的組織方式可以采用“參與式”績效模式和“自我管理”績效模式，注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性。在薪酬體系設(shè)計中應(yīng)該采用寬帶薪酬設(shè)計方法，打破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少工作之間的等級差別，將薪酬水平和市場水平以及實際工作績效匹配，引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高，培育員工在組織中跨職能成長的能力，以適應(yīng)連鎖企業(yè)靈活性的需要與組織的持續(xù)學(xué)習(xí)和改進。員工關(guān)系管理是卓越績效模式過程管理的一個重點，由于組織強調(diào)通過顧客滿意導(dǎo)向和創(chuàng)新，達到組織的高績效。連鎖型企業(yè)中顧客滿意是靠員工來實現(xiàn)的，企業(yè)人力資源管理工作中一直存在著勞動者和雇傭者之間對立的悖論，因此要建立卓越績效的企業(yè)人力資源管理，就必須首先建立“以人為本”的員工關(guān)系管理理念，重視員工的工作訴求和管理參與的意識，培養(yǎng)組織公民意識，通過對員工的尊重吸引且留住優(yōu)良員工、提高員工生產(chǎn)力、增加員工對企業(yè)的忠誠度、提升工作士氣、提升公司績效。
測量、分析和改進。企業(yè)人力資源管理工作的本質(zhì)是通過協(xié)調(diào)、溝通和控制等手段塑造一種企業(yè)文化，而企業(yè)文化的塑造是一個長期而漸進的過程。在卓越績效模式的企業(yè)人力資源管理體系中，必須要構(gòu)建一個不斷對于系統(tǒng)測量、分析與改進的機制，在組織實施過程中不斷完善選擇、收集、分析和管理數(shù)據(jù)、信息和知識的方法，充分和靈活使用數(shù)據(jù)、信息和知識，改進組織績效。
3、結(jié)果產(chǎn)出：
卓越績效體系建立的企業(yè)人力資源管理模式在產(chǎn)出端是一個由直接績效和間接績效組成的多緯度的高效績效組合。直接績效主要包含企業(yè)人力資源績效、顧客滿意績效和組織創(chuàng)新績效，間接績效包括財務(wù)績效和其他利益相關(guān)者績效。企業(yè)人力資源的卓越績效表現(xiàn)為較高的員工滿意度、低離職率、低缺勤率和較高的企業(yè)人力資源利用效率(單位招募成本、培訓(xùn)產(chǎn)出成本等);顧客滿意的卓越績效表現(xiàn)為顧客投訴率下降，顧客回頭率提高，顧客抱怨降低等;組織創(chuàng)新的卓越績效主要集中于組織柔性的提升和組織持續(xù)學(xué)習(xí)能力的增強;財務(wù)卓越績效主要是由于企業(yè)人力資源管理體系的高效率而帶來的較低的管理費用，較低的人員成本和營業(yè)收入的攀升等;利益相關(guān)者卓越績效是由于組織內(nèi)部修養(yǎng)提升帶來的政府關(guān)系和諧，股東滿意，供應(yīng)商滿意。
三、卓越績效管理的實施
卓越績效模式的企業(yè)人力資源管理體系旨在取得卓越的結(jié)果，組織應(yīng)當(dāng)基于PDCA循環(huán)對卓越績效模式的投入產(chǎn)出系統(tǒng)實施管理，保證實施過程的持續(xù)改進。
計劃(Plan)階段。在起始步驟中應(yīng)該對投入目標進行明確和分解。首先要確定組織的戰(zhàn)略是什么，與組織戰(zhàn)略相協(xié)同的企業(yè)人力資源管理管理戰(zhàn)略是什么，集團企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略在各個連鎖分店的清晰描述是什么;顧客導(dǎo)向意識要求各個部門和崗位的人員的工作角色和要求是什么，企業(yè)人力資源管理工作可以為此提供的支撐是什么;創(chuàng)新意識下集團對于網(wǎng)點的授權(quán)程度是多大，員工什么樣的行為是被鼓勵的等等。實施(Do)階段。在計劃階段對于各個問題明晰以后，總部或連鎖店的企業(yè)人力資源部門應(yīng)該出臺相應(yīng)的管理制度和工作規(guī)范，如企業(yè)人力資源規(guī)劃文件、薪酬制定實施辦法、培訓(xùn)實施辦法、勞動合同和保險管理條例等，并在在實際工作運行中執(zhí)行。檢測(Check)階段。在各項工作實施之后，企業(yè)人力資源管理部門和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要檢查績效計劃、薪酬計劃等實施過程中和目標的偏差，同時要不定期的檢驗組織的氛圍是不是朝設(shè)計的方向發(fā)展，集團要檢測各個連鎖店之間的差異，以便能夠及時修正。在檢測階段組織要有明確可量化的評估標準，而且保證各個連鎖網(wǎng)點之間標準的統(tǒng)一性。行動(Act)階段。在檢測的基礎(chǔ)上，對于成功的經(jīng)驗應(yīng)在集團總部和各連鎖店推廣，并予以標準化;對于出現(xiàn)的問題，企業(yè)人力資源部門要進行分析和歸類，及時總結(jié)以免重現(xiàn)，同時針對出問題的環(huán)節(jié)(分店或員工個人)，組織還要溝通反饋和持續(xù)提高，保證整個實施體系不斷地循環(huán)向更高層次的提升。
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2.什么樣的員工才是合適的員工