通常，業(yè)務(wù)部門與培訓(xùn)部門在看法上總是存在差異。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為，培訓(xùn)和業(yè)務(wù)是兩件毫無關(guān)聯(lián)的事，一切要以業(yè)務(wù)為先。培訓(xùn)部門卻認(rèn)為，企業(yè)對培訓(xùn)的重視程度不足，培養(yǎng)員工的能力是幫助業(yè)務(wù)提升工作效率的有效手段。

　　這種差異產(chǎn)生于關(guān)注點(diǎn)的不同：業(yè)務(wù)部門關(guān)注的是以提升或改善業(yè)務(wù)現(xiàn)狀所獲得的收益;而培訓(xùn)部門更關(guān)注的是學(xué)習(xí)目標(biāo)，幫助員工提升個(gè)人能力。筆者認(rèn)為，要平衡這兩者的關(guān)系，關(guān)鍵就是要產(chǎn)生績效，將業(yè)務(wù)與培訓(xùn)相結(jié)合。

　　若想將培訓(xùn)與業(yè)務(wù)相結(jié)合，打破部門間的壁壘，就必須找到突破點(diǎn)：培訓(xùn)的重要性取決于企業(yè)對員工成長和發(fā)展的重視程度，而業(yè)務(wù)部門能否積極配合與響應(yīng)培訓(xùn)，在于培訓(xùn)部門能否協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決問題。所以，培訓(xùn)經(jīng)理必須抵達(dá)業(yè)務(wù)的第一線，了解所有的問題與挑戰(zhàn)，讓培訓(xùn)目標(biāo)從業(yè)務(wù)的實(shí)際問題出發(fā)，避免為了培訓(xùn)而培訓(xùn)。

　　所以首先要從業(yè)務(wù)收益尋找學(xué)習(xí)目標(biāo)，銷售部門是企業(yè)最關(guān)注的核心部門之一，銷售部的員工也是企業(yè)最關(guān)注培養(yǎng)的對象。只有對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行區(qū)分和判定，分析表現(xiàn)不佳的原因，找出知識(shí)和技能上的不足，才能讓培訓(xùn)發(fā)揮最大效率。

　　其次，培訓(xùn)的結(jié)束點(diǎn)不在課堂，而存在于實(shí)踐工作中。多數(shù)傳統(tǒng)培訓(xùn)重點(diǎn)關(guān)注10%的常規(guī)課堂學(xué)習(xí)，忽視了20%的交流學(xué)習(xí)和70%的實(shí)踐學(xué)習(xí)。在近幾年，行動(dòng)學(xué)習(xí)和私人董事會(huì)的在中國屢受追捧，極大程度地強(qiáng)調(diào)了70%的實(shí)踐學(xué)習(xí)作用。能力培養(yǎng)的最佳模式實(shí)際包括：目標(biāo)清晰的、與能力提升相關(guān)的工作挑戰(zhàn))、與背景相似的學(xué)習(xí)者相互交流的渠道與能力提升配套的學(xué)習(xí)內(nèi)容。

　　第三，“學(xué)習(xí)目標(biāo)”與“業(yè)務(wù)收益”、“能夠做到”與“持續(xù)做到”，這些就是“知道”與“做到”之間的差距。只有在學(xué)員的日常工作環(huán)境中，持續(xù)不斷地強(qiáng)化和重復(fù)，最終才能固化成為日常行為。這一過程對培訓(xùn)管理者而言，充滿了挑戰(zhàn)：一是受訓(xùn)學(xué)員人數(shù)較多，二是缺乏對學(xué)員日常工作實(shí)際情況的了解。

　　作為培訓(xùn)管理者，需要幫助直線經(jīng)理監(jiān)督并輔導(dǎo)學(xué)員，收集并檢驗(yàn)員工行為和績效因培訓(xùn)而產(chǎn)生的變化，作為考量效果最有效的證明。