在績效管理制度上出成果的關(guān)鍵，就是不要拿結(jié)果來衡量員工的績效管理制度，而要關(guān)注員工的行為，關(guān)注他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。
績效管理制度的現(xiàn)狀簡直一團(tuán)糟。不只你知道，人人都知道。就是因為這個原因，你現(xiàn)在又看到了一篇痛斥績效管理制度的文章。
每年都會有一份績效管理制度評估表格擺在你眼前，奚落你，要求你弄點(diǎn)目標(biāo)出來。由于公司里的目標(biāo)通常是從上面層層加碼壓下來的(有時候方向也會反過來)，設(shè)計你自己的目標(biāo)—并且指導(dǎo)你的員工制定他們的目標(biāo)—感覺就像是強(qiáng)行把不合適的拼圖塊壓進(jìn)空隙一樣，哪怕你敲打得十分賣力也無濟(jì)于事。盡管如此，趕在公司公布的截止期限前，或者因為錯過截止期限而被HR部門如雪崩般越來越急迫的備忘錄三催四請之后，你還是萬分小心地打造出了希望達(dá)成(并且十分肯定自己能夠達(dá)成)的目標(biāo)。
“績效管理制度太折磨人了，”員工常常發(fā)出了這樣的感嘆。
這倒是句實(shí)話。強(qiáng)加下來的指標(biāo)威脅著績效管理制度，在員工中滋生了敵意、怨恨、冷嘲熱諷和不信任的情緒。盡管根據(jù)人力資源管理協(xié)會的調(diào)研，大多數(shù)經(jīng)理人都表示，績效管理制度應(yīng)當(dāng)意在培養(yǎng)員工和優(yōu)化工作方式，但他們也承認(rèn)，績效管理制度實(shí)際上主要服務(wù)于與薪酬、招聘和辭退相關(guān)的行政管理目的。超過70%的受訪者表示，他們公司的系統(tǒng)未能有效地建立績效管理制度目標(biāo)或?qū)冃Ч芾碇贫忍峁┲С帧?/p>
這還算是好消息。壞消息是組織正打算小修小補(bǔ)，但他們卻沒有意識到，既然這塊拼圖沒有壞，也就沒辦法“修”好——因為它的形狀根本就不對。“績效管理制度評估應(yīng)當(dāng)能為人們的成功助一臂之力，”管理顧問奧布里·丹尼爾斯(AubreyDaniels)說，“但大多數(shù)績效管理制度系統(tǒng)沒有發(fā)揮這個作用。”而即使是詳細(xì)的流程圖或PPT的解釋也不能彌補(bǔ)亂七八糟的績效管理制度目標(biāo)流程。
目標(biāo)管理錯在哪?
確實(shí)，從本質(zhì)上來說，“目標(biāo)管理”并沒有什么錯，這只不過是以目標(biāo)為中心、強(qiáng)化員工工作績效管理制度的一種手段而已。但大多數(shù)企業(yè)并不是真的通過目標(biāo)來進(jìn)行管理，他們用的是結(jié)果。他們用目標(biāo)來評估管理者和員工，而這些目標(biāo)經(jīng)過了有意的設(shè)計，能以各種方便計數(shù)的金額和百分比的形式出現(xiàn)。
那又如何?每個人都知道他們需要奉行結(jié)果至上的文化才能成功。可要是所有人都錯了呢，或者至少并非百分之百正確?如果一心盯著結(jié)果并不是取得結(jié)果的最佳方式呢?
我們已經(jīng)過于習(xí)慣并且屈從于一個不公平、不合邏輯且不利于生產(chǎn)力的想法，那就是要想真正取得成果，組織就必須基于取得的成果來評估其員工。此時正好應(yīng)該考慮對績效管理制度進(jìn)行重新配置，從而將其核心從輸出(員工的產(chǎn)出)轉(zhuǎn)到輸入(員工的工作方式)—這也就是說，評判員工的標(biāo)準(zhǔn)會降低結(jié)果的比重，而更多地依據(jù)員工在解決問題、創(chuàng)新、創(chuàng)造力、道德和其他參數(shù)上的相關(guān)行為。這意味著評價銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)不是他們售出了什么，而是他們是否展現(xiàn)出了相應(yīng)的技能和能力，以及是否遵循了完成交易的一般流程。這意味著評價廣告團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)不是客戶是否購買了營銷服務(wù)，而是你的員工是否著手提供了這樣一個方案。這意味著公司要查看的是你的營銷經(jīng)理是否啟動了一項社交媒體提案，而不是得到了多少頁面訪問量。
“如果你真的希望培養(yǎng)員工，那么就該下大力氣引導(dǎo)他們的行為，輸入是最容易著手的地方，”杰西卡說。
如今，你的組織可能已經(jīng)這么做了，或者至少打算這么做。但最有可能出現(xiàn)的情況是，大家對某一點(diǎn)達(dá)成了心照不宣的共識，即手段是否正確取決于結(jié)果，或者至少認(rèn)為只要結(jié)果正確就不必理會手段如何。“公司對員工行為缺乏關(guān)注，即使什么時候關(guān)注了一下，也認(rèn)為行為是無關(guān)緊要的。”丹尼爾斯說。
然后我們注意到的是，工作方式要比工作內(nèi)容更難以測量，尤其我們中許多人現(xiàn)在都實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程辦公。不過，由于行為事實(shí)上推動著結(jié)果，而且我們能坐在星巴克里用筆記本電腦遠(yuǎn)程辦公，所以公司必須付出更多的努力，才能根據(jù)我們的特性重新調(diào)整績效管理制度系統(tǒng)。
為做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要考慮制定所有這些目標(biāo)的目的何在。
發(fā)現(xiàn)達(dá)成SMART目標(biāo)的陷阱
通常，目標(biāo)的設(shè)定要符合SMART原則：
具體(specific)、可衡量(measurable)、可實(shí)現(xiàn)(attainable)、相關(guān)性(relevant)和時限性(time-bound)�；蛘吒M(jìn)一步說，符合SMARTER原則：評估(evaluate)和再評估(re-evaluate)。下文中提到的陷阱并非是最符合SMART目標(biāo)或?qū)Ｗ⒂诮Y(jié)果的績效管理制度方式特有的—只不過在這些地方遇到的幾率更高。
具體。研究員埃德溫·洛克(EdwinLocke)和加里·萊瑟姆(GaryLatham)指出，從本質(zhì)上說，目標(biāo)會“將人的注意力和努力引導(dǎo)到與目標(biāo)相關(guān)的活動上，并且遠(yuǎn)離與目標(biāo)無關(guān)的活動”。所以，當(dāng)你要求某人制定一個目標(biāo)時，就一定會發(fā)生兩件事：(1)那個人會集中注意力以達(dá)到這個目標(biāo)。(2)當(dāng)這個人把全部注意力集中到某個事物上時，就會忽略他不需要看到的東西(theinvisiblegorilla)。這是克里斯托弗·查布里斯(ChristopherChabris)和丹尼爾·西蒙斯(DanielSimons)兩位哈佛學(xué)者在1999年的發(fā)現(xiàn)。兩人當(dāng)時要求參加實(shí)驗的人員觀看兩組籃球運(yùn)動員的經(jīng)典視頻，一方穿白色襯衣，另一方著黑色。查布里斯和西蒙斯要求觀看視頻的人只計算身穿白衣的運(yùn)動員之間互傳籃球的次數(shù)。結(jié)果，實(shí)驗人員極其專心地從事這一項任務(wù)，完全無視了身著大猩猩化妝服，中途跳出來捶打胸膛的一名男子。同樣的，為了達(dá)到具體的目標(biāo)，工作人員也能無視辦公室里那只400磅重的“大猩猩”，不管那是風(fēng)險還是機(jī)遇。
與此同時，巴里·斯托(BarryStaw)和理查德·伯特格(RichardBoettger)教授強(qiáng)調(diào)不設(shè)定明確目標(biāo)的好處。在他們要求學(xué)生校對一段文字時，他們發(fā)現(xiàn)被告知“要盡力校對”的學(xué)生找出語法和內(nèi)容兩方面錯誤的幾率要高于被告知僅糾正語法或內(nèi)容錯誤的學(xué)生。在工作場所，你可以想象員工會解釋“我的目標(biāo)不包含這部分”，而更糟糕的情況是他們會說“這不屬于我的工作內(nèi)容”。