好的員工績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該遵循SMART原則，針對(duì)本崗位，采用可測(cè)量的數(shù)據(jù)化或行為具體化的指標(biāo)，而這個(gè)指標(biāo)是高出員工能力卻又可以經(jīng)過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的，并在特定約定的周期里實(shí)現(xiàn)的。針對(duì)上述原則，很多企業(yè)在制定績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)需要注意以下幾方面內(nèi)容。

　　第一、崗位分析

　　從總經(jīng)理、副總、部門經(jīng)理、部門主管、部門員工幾個(gè)層次入手，HR經(jīng)理擬定中高層職位說(shuō)明書，由部門經(jīng)理要求部門主管按規(guī)定文本擬定本部門和員工的職位說(shuō)明書初稿，初稿中有工作流程與工作權(quán)重，同時(shí)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

　　此外，要分三層進(jìn)行溝通，基礎(chǔ)崗位員工同崗人員多的，按柜組進(jìn)行小組討論式學(xué)習(xí)。對(duì)考核指標(biāo)如何下達(dá)與考核進(jìn)行說(shuō)明; 對(duì)于中層管理人員，相互間有業(yè)務(wù)往來(lái)，對(duì)于他們的崗位說(shuō)明書，經(jīng)過(guò)多次集體商討，尤其在業(yè)務(wù)交叉范圍誰(shuí)負(fù)主次責(zé)任討論清楚。對(duì)于高層，HR經(jīng)理在總經(jīng)理的授權(quán)下，直接與副總一個(gè)一個(gè)談判，確定職責(zé)與考核指標(biāo)。

　　第二、關(guān)鍵指標(biāo)的擬定與溝通改進(jìn)

　　關(guān)鍵指標(biāo)的擬定，很容易流于形式，比如對(duì)于店長(zhǎng)的關(guān)鍵指標(biāo)，一方面可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)，改為：銷售任務(wù)完成率，毛利指標(biāo)控制率，損耗控制率，成本費(fèi)用控制率;管理能力具體化為：人員流失控制率，員工學(xué)習(xí)組織次數(shù);綜合素質(zhì)體現(xiàn)：客戶投訴滿意率，政府職能接待合格率等。

　　此外， 對(duì)于基層員工，績(jī)效指標(biāo)最好擬定：柜組月銷售任務(wù)、行為考核兩部分。月銷售任務(wù)的制定由財(cái)務(wù)根據(jù)上年度和上月任務(wù)測(cè)算，測(cè)算結(jié)果報(bào)由副總，副總集結(jié)各店店長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)接任務(wù)，一般高出去年同期;有現(xiàn)實(shí)特殊狀況的，比如修路，適當(dāng)考慮保持去年同期任務(wù)不再加量。為的是保證員工的績(jī)效實(shí)現(xiàn)，但是不能輕松讓你完成，又不能讓你實(shí)現(xiàn)不了。

　　第三、績(jī)效指標(biāo)的完善與適時(shí)調(diào)整

　　績(jī)效考核，是企業(yè)需要什么就考什么，指標(biāo)的制定直接引導(dǎo)著員工的工作方向。 在行為指標(biāo)的考核中，有獎(jiǎng)有罰正常，何不為員工的顧客感謝信、拾金不昧、技能考核突出等方面設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效，原本200元的行為考核拿到手完全可以是300元甚至更多的。

　　對(duì)于公司戰(zhàn)略計(jì)劃的分解，在年初制定的公司總體計(jì)劃任務(wù)前提下，分解各項(xiàng)任務(wù)到部門最終到員工。年初計(jì)劃的擬定由財(cái)務(wù)與總經(jīng)辦共同擬定，叫做財(cái)務(wù)預(yù)算分析會(huì)。所以，HR參與信息的共享到什么程度，決定了績(jī)效考核到的級(jí)別與實(shí)施程度。