有一位HR在咨詢中提出了一個問題，她表示自己的公司績效考核在幾乎一年改一次了，越改越難推行，越改越復雜了，現(xiàn)在對于績效考核，很多員工都持否定意見了。對于努力工作的員工，起不到激勵作用，對于混日子的員工，起不到抑制作用。感覺還不如不考核了，面對這種情況，HR該怎么辦?

　　其實很多中小企業(yè)推行績效的過程中，大都會出現(xiàn)實施后再修改的問題。有的企業(yè)前期工作扎實，試運行運用到位，出現(xiàn)微調的情況是有的。但是，有的企業(yè)在績效實施過程中，很多結點的所控失當，導致績效最終流于形式或者棄之不用。

　　其實具體導致這種情況發(fā)生的原因有如下幾點：第一，前期沒有試點，一上來就大面積實施，失去了調整的通道；第二，前期沒有溝通并培訓到位，尤其在績效方案的目的、績效的實施過程、績效如何溝通上，缺乏落實；第三，績效的計劃下達不合理，要么太高，員工完成不了更加消極;要么太低，員工沒有挑戰(zhàn)性。一般都是任務超高；第四，績效考核的周期把握不當，數(shù)據(jù)跟不上考核節(jié)點，也是流程的調控問題，導致數(shù)據(jù)不實或者無法對數(shù)據(jù)進行綜合評價；第五，績效缺乏后期員工的反饋面談，員工對績效不感冒，績效成了HR部或者部門經(jīng)理個別人的事情。

　　那么找到了問題的原因，則要去進行改進，如何改進也可以從以下幾方面入手。

　　首先，HR部門將績效方案重新審視一遍，在PDCA循環(huán)過程中，哪個環(huán)節(jié)出了問題，或者哪個環(huán)節(jié)需要加強，做到心中有數(shù)。

　　其次，集中中高層，將過去進行的績效考核進行總結，大家提出對績效的認識與不滿，大家達成績效有必要進行下去的共識。這需要HR做足對公司現(xiàn)階段績效工作的功課：

　　比如說事先與總經(jīng)理溝通征得老總的支持;同時對現(xiàn)狀、績效應有的目的、改正措施等做到心中有數(shù);開會過程中，要將中高層的所有困惑盡情地表達出來;HR檢討工作中的失誤與如何調整如何推進;最后由老總做結語決心等。

　　第三，實施改革，把握小步快跑的步伐。也可以做一項目管理方式來實施：HR部先行實施績效，將績效的流程做一模板固定;期間注意指標的制定與考核的轉換細節(jié)，并與考核人做充分地績效溝通工作;推行其他部門實施前，部門經(jīng)理做足培訓：績效管理的意義與流程、績效溝通如何做，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一步驟與方法。

　　此外，難點是指標的確定，如何考。部門經(jīng)理最有發(fā)言權，同時每個部門的指標，由HR、財務與部門經(jīng)理一同確定并完善。最好這項工作有職位說明書來支撐，而職位說明書一旦得不到老總的支持的話，指標從工作流程中提取，由部門經(jīng)理來共同擬定。而且指標對員工不宜過多，一個銷售一個行為;或者其他行業(yè)由行業(yè)確定。

　　績效全體試運營三個月，模擬與工資掛鉤的情形，然后正式實施。與一線部門多溝通，不斷在老板面前提供實質性的參考意見，才能提升HR的地位，才能推動不合理的加以完善。