管理學先知巴納德在其《經(jīng)理人員的職能》一書中闡述組織理論之前，花了很大的篇幅來闡述組織中的“人”，里面有這樣一段話：“人既可以作為一個個體，又可以作為只是一般的物的要素的一個方面或技能的表現(xiàn)。
由此看來，組織在實現(xiàn)其目的的過程中，有時不得不忽略或犧牲個體的利益。績效考核本身也帶有兩個不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進組織目標的實現(xiàn);另一方面它又帶有個人激勵的目的，希望通過績效評估盡量照顧到每個個體的獨立存在。這兩個目的之間充滿矛盾，有時甚至不可調(diào)和。在效率與公平之間，有時必須進行取舍。
而筆者認為要想實現(xiàn)完美的績效考核體系，則需要從以下四方面入手：
首先是必須滿足員工滿意，雖然獎懲不是考核的目的，但是績效考核結果的運用往往會觸及部分員工的利益，沒有人錢袋子癟了還能開懷大笑，這時有所不滿也屬正常。另外，在乎員工滿意的潛臺詞是，先讓員工滿意，然后他們才能創(chuàng)造效率，這被證明是認識上的一大誤區(qū)。很多時候員工滿意是因為組織提供了創(chuàng)造效率的機會。也就是說，效率跟滿意之間的因果關系恰恰相反。
其次，考核目的要明確。管理無所謂先進，合適最好。評價一個績效考核體系好壞的主要標準是它與組織的匹配程度。或者說，績效考核體系作為整個管理體系的一部分，在設計時要考慮的關鍵因素，就是它與企業(yè)或者組織的“匹配”。其中，考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運作水平和績效，還是為了實現(xiàn)對員工的合理獎懲?是讓企業(yè)在一個規(guī)范的水平上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點管理的感覺?這都是需要了解清楚的。
第三，考核的基礎能力要夯實�？己说幕A主要包括組織的戰(zhàn)略、組織結構、業(yè)務流程和崗位職責等是否合理，是否在企業(yè)內(nèi)形成共識。基礎比較薄弱的情況下，由基于獎懲的個人評估向基于績效改善的組織評估的轉(zhuǎn)換就比較困難。
而考核的能力主要包括數(shù)據(jù)收集能力和管理人員的績效溝通能力。目前對中國企業(yè)績效考核有代表性的觀點認為，“把績效管理等同于績效考核而沒有認識到績效管理是一個過程，管理人員‘沒有’很好地與下屬溝通”。
第四，過程與結果結合。眼下很多企業(yè)盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在條件不具備的情況下過度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過獲得的收益，因此需要謹慎對待。人力資源經(jīng)理們在接到老板“導入績效考核體系”的指令之后，往往發(fā)現(xiàn)公司的基礎管理薄弱、流程不明晰、職責分工不明確甚至公司的發(fā)展方向都不清楚。企業(yè)需要多方面的調(diào)整，首先要對戰(zhàn)略進行梳理，其次要進行流程再造、組織重新設計，然后再做績效考核。