績效管理最終目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門各員工企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)分解作為基礎(chǔ)，績效管理體系就沒有了依托，就無法發(fā)揮其應(yīng)有的效用。

　　在實(shí)際制定績效考核指標(biāo)的時(shí)候，企業(yè)往往不能合理的通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解，將的績效考核指標(biāo)。那么分解目標(biāo)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些?

　　績效體系建立方面專家邱明俊老師認(rèn)為在實(shí)際的企業(yè)績效體系搭建過程中，戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化是整個(gè)體系的“骨架支持”部分，而針對(duì)績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化的結(jié)果，就是崗位具體績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，則是整個(gè)體系的“血肉”，兩者缺一不可，也是搭建績效體系環(huán)節(jié)中最為重要的一部分工作。

　　首先，目標(biāo)的制定和分解必須是從上往下逐級(jí)進(jìn)行的。在實(shí)際過程中，很多企業(yè)都是由員工制定績效考核指標(biāo)，再報(bào)到領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標(biāo)，而不會(huì)站到整個(gè)企業(yè)的角度去規(guī)劃自己的工作。

　　特別是在績效與薪酬、晉升等對(duì)接的情況下，員工也可能會(huì)處于自身利益的考慮而設(shè)置一些并不合理的考核指標(biāo)，對(duì)企業(yè)整體績效的提升也難以起到促進(jìn)作用。

　　其次，實(shí)際的操作過程中，往往各級(jí)職能部門會(huì)把績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)任務(wù)全部歸于人力資源部，認(rèn)為自己只是最后績效管理的執(zhí)行者。其實(shí)這樣的想法是不對(duì)的，沒有各部門的實(shí)際支持，任何績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)都會(huì)輪為應(yīng)付性的工作。

　　第三，在分解和制定績效目標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)與下屬一定要進(jìn)行充分的溝通，讓下屬認(rèn)同個(gè)人的績效目標(biāo)，讓其明白設(shè)置具體績效目標(biāo)的作用所在，明白如何開展工作和改進(jìn)工作，如果績效指標(biāo)屬于“單向指定”的情況，增大了推行阻力不說，也并不一定能起到績效考核真正的作用。

　　此外，雙方溝通時(shí)，不應(yīng)該只限于指標(biāo)該怎么定、標(biāo)準(zhǔn)該怎么定的問題，也應(yīng)該就如何改進(jìn)工作、如何提升績效等進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)在工作過程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，以保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。

　　第四，部門、個(gè)人的績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定都必須能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，而市場環(huán)境、技術(shù)發(fā)展等因素也必將影響企業(yè)的發(fā)展和管理，這就要求績效管理體系也隨之進(jìn)行調(diào)整，避免出現(xiàn)個(gè)人績效很高，而部門或公司的業(yè)績很差的現(xiàn)象。