案例:
JJ公司作為A集團(tuán)某省分公司,一直高度重視績(jī)效管理工作,建立了較為完善的基于部門職能的績(jī)效管理體系,為其在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)一直處于主導(dǎo)地位提供了有力保障。近年來,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇,對(duì)管理的精細(xì)化要求越來越高,特別是公司戰(zhàn)略如何真正落地日漸重要。因而,JJ公司通過努力,建立了戰(zhàn)略與績(jī)效管理銜接體系(Strategy—Performance)。該體系主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容,一是基于戰(zhàn)略目標(biāo),制定保證目標(biāo)達(dá)成的戰(zhàn)略工作計(jì)劃(Strategy—Work plan);二是提取衡量戰(zhàn)略工作計(jì)劃達(dá)成效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系(KPI)與工作目標(biāo)(GS—Goal System);三是將提取的KPI與GS提交人力資源部作為各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系并納入現(xiàn)行的基于職能績(jī)效管理體系一體化管理。
通過該體系近兩年來的運(yùn)行,基本上達(dá)到了傳遞戰(zhàn)略思路,驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略達(dá)成的目標(biāo)。然而,戰(zhàn)略工作計(jì)劃在落地過程中也出現(xiàn)了諸多不適應(yīng),首先,表現(xiàn)為“部門導(dǎo)向”,即部門更多對(duì)自己主導(dǎo)的戰(zhàn)略工作負(fù)責(zé),對(duì)配合完成的戰(zhàn)略工作不作為或消極應(yīng)付,形成“部門孤島”,為戰(zhàn)略工作完成的效果埋下隱患。其次,每年戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)基本上90%以上完成,然而總體戰(zhàn)略目標(biāo)落地效果并不好,導(dǎo)致某些戰(zhàn)略意圖年年提、年年做、年年原地踏步。再次,適逢08年A集團(tuán)所在行業(yè)大重組,致使JJ公司的戰(zhàn)略環(huán)境更加復(fù)雜,也對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理工作提出了更高要求。
鑒于以上原因,JJ公司希望通過提升戰(zhàn)略性的績(jī)效管理方法,有效傳遞公司戰(zhàn)略意圖,提高戰(zhàn)略對(duì)組織的驅(qū)動(dòng)能力,進(jìn)一步提升企業(yè)績(jī)效,穩(wěn)定其區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。
案例解析:
戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系失衡,對(duì)組織驅(qū)動(dòng)力弱
為保證戰(zhàn)略績(jī)效管理體系升級(jí)的有效開展,即既符合戰(zhàn)略績(jī)效管理規(guī)律,又符合JJ公司自身特色,JJ公司建立了由戰(zhàn)略部與人力資源部聯(lián)合主導(dǎo),各部門高度參與的聯(lián)合項(xiàng)目組。聯(lián)合項(xiàng)目組歷時(shí)一個(gè)余月,訪談高層與中層管理者,并結(jié)合戰(zhàn)略績(jī)效管理理論研究,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的突出問題為戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)提取與分解過程科學(xué)性與指標(biāo)合理性亟待提升。一方面提取的指標(biāo)缺乏體系化,不能真正衡量或有效傳達(dá)公司戰(zhàn)略意圖,同時(shí)指標(biāo)在分解過程中“抓大放小不夠”且部門區(qū)隔過大,造成部門孤島現(xiàn)象形成。
具體來說,JJ公司將其省公司15個(gè)職能部門分為業(yè)務(wù)部門與綜合部門兩大類。業(yè)務(wù)部門主要指直接面向客戶管理的一線部門,如市場(chǎng)部、集團(tuán)客戶部等;綜合部門指進(jìn)行企業(yè)綜合管理的部門,如綜合辦公室、人力資源部等。各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系主要來源于三個(gè)方面。一是來源于集團(tuán)公司為體現(xiàn)其總體戰(zhàn)略導(dǎo)向的考核省公司的KPI(下稱集團(tuán)KPI)。公司將集團(tuán)KPI按照各部門職責(zé)嚴(yán)格分解至各業(yè)務(wù)部門,年度公司整體KPI得分則與綜合部門掛鉤。正因?yàn)槿绱,指?biāo)分解的部門界限過于清晰,將集團(tuán)KPI完成壓力完全歸于各業(yè)務(wù)部門,不利于公司各部門作為一個(gè)整體團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng),從而為部門孤島的產(chǎn)生埋下隱患,如:因凈利潤(rùn)指標(biāo)只分解至財(cái)務(wù)部門,財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格控制成本支出;而市場(chǎng)部門為完成收入指標(biāo),抱怨成本投入不足或?qū)ν度氤杀镜墨@利能力不關(guān)注;同時(shí)人力資源部門作為三線部門因只與公司整體KPI年度得分掛鉤,對(duì)于市場(chǎng)一線人員能力提升關(guān)注度不夠。二是來源于衡量戰(zhàn)略工作計(jì)劃達(dá)成的KPI(下稱公司KPI),此部分指標(biāo)在提取過程中的核心問題是一方面“根基錯(cuò)位”,即形成的戰(zhàn)略工作計(jì)劃并不能真正體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的承接,從而導(dǎo)致提取的指標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向差;另一方面,因最終制定的衡量戰(zhàn)略工作達(dá)成的指標(biāo)數(shù)量龐大,具體將哪些指標(biāo)分解至部門作為當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)缺少相應(yīng)的手段。三是來源于不易量化的具體戰(zhàn)略工作,形成戰(zhàn)略工作目標(biāo)考核指標(biāo)(下稱公司GS),F(xiàn)狀是,各部門制定的戰(zhàn)略工作計(jì)劃的95%工作納入戰(zhàn)略績(jī)效考核指標(biāo),且相應(yīng)主要工作的所有工作細(xì)項(xiàng)均納入考核,究其原因主要是缺少提取KPI的科學(xué)方法,導(dǎo)致戰(zhàn)略導(dǎo)向重點(diǎn)不足,且公司GS與公司KPI存在重復(fù)考核現(xiàn)象。
解決方案:
以戰(zhàn)略地圖為主線,升級(jí)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系
為系統(tǒng)解決JJ公司戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系存在的問題,聯(lián)合項(xiàng)目組從戰(zhàn)略分解、指標(biāo)提取、壓力傳遞三方面制定了一體化的解決方案。
首先,引入戰(zhàn)略地圖(Strategy Map),清晰描述公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖由羅伯特-卡普蘭(Robert S. Kaplan)和戴維-諾頓(David P. Norton)在2004年提出。戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)(財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面)為核心,通過分析這四個(gè)層面戰(zhàn)略目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。
在聯(lián)合項(xiàng)目組的努力下,JJ公司一貫采用的高度凝練的“口號(hào)式”公司戰(zhàn)略目標(biāo)被進(jìn)一步細(xì)分,形成財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面相應(yīng)的二級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)體系,并明確對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門。通過此步驟,明確了公司戰(zhàn)略對(duì)各部門的具體要求。進(jìn)一步,各部門根據(jù)承擔(dān)的二級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo),制定達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略工作計(jì)劃。從而,保證公司戰(zhàn)略意圖從戰(zhàn)略目標(biāo)向戰(zhàn)略方案的真實(shí)、有效傳遞。
其次,明確公司KPI與公司GS提取標(biāo)準(zhǔn),建立戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。聯(lián)合項(xiàng)目組分析戰(zhàn)略工作計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)性,將戰(zhàn)略工作進(jìn)行重要度分級(jí),其中最相關(guān)的為3級(jí)-非常重要;次之為2級(jí)-重要;再次之為1級(jí)-一般。進(jìn)一步,重點(diǎn)提取可衡量的2、3級(jí)戰(zhàn)略工作績(jī)效指標(biāo)中最能體現(xiàn)目標(biāo)方向的、有明顯完成抓手的指標(biāo)作為公司KPI或公司GS指標(biāo)。同時(shí),因戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)重要來源之一的集團(tuán)KPI主要涵蓋財(cái)務(wù)層面與客戶層面指標(biāo),聯(lián)合項(xiàng)目組通過戰(zhàn)略工作計(jì)劃提取的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)(公司KPI與公司GS)重點(diǎn)覆蓋內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)。另外,為保證戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可量化衡量與過程監(jiān)控,規(guī)定各部門戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系中KPI占比不得低于70%.從而,建立JJ公司戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)庫(kù),作為進(jìn)一步將指標(biāo)分解至各部門,建立各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)。
再次,通過壓力傳遞,層層分解戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo),打破部門孤島。戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)分解主要分為兩步。首先,根據(jù)各部門與戰(zhàn)略地圖各層面戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任關(guān)系,從戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中提取最可控、最相關(guān)的指標(biāo),建立各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系初稿;其次,聯(lián)合項(xiàng)目組在現(xiàn)行15個(gè)職能部門分為業(yè)務(wù)部門與綜合部門的基礎(chǔ)上,按照各部門與客戶端的遠(yuǎn)近,將各部門分為一線部門、二線部門與三線部門。其中,一線部門為距離客戶最近的部門,如市場(chǎng)部、集團(tuán)客戶部;二線部門為支撐、驅(qū)動(dòng)一線部門更好服務(wù)客戶的部門,如人力資源部、發(fā)展戰(zhàn)略部;三線部門為進(jìn)行公司綜合類事務(wù)管理的部門,如綜合辦公室、黨務(wù)工作部?紤]到一線部門作為面向客戶的部門,客戶需求滿足、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成,一定程度上依賴于后端部門提供及時(shí)、優(yōu)質(zhì)支撐,因此根據(jù)二線部門支撐重點(diǎn),按壓力傳遞原則將一線部門核心KPI向支撐關(guān)系最為緊密的二線部門分解,牽引二線部門主動(dòng)為一線部門提供服務(wù),共同推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)完成。三線部門不參與壓力傳遞,直接和省公司年度KPI整體得分掛鉤。從而,通過壓力的層層傳遞,構(gòu)建各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系。一方面牽引公司形成“前端圍繞客戶轉(zhuǎn)”、“后端圍繞前端轉(zhuǎn)”、“機(jī)關(guān)圍繞基層轉(zhuǎn)”、“大家圍繞責(zé)任轉(zhuǎn)”的戰(zhàn)略績(jī)效管理文化,另一方面促進(jìn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行合力形成。
綜上,通過引入戰(zhàn)略地圖,更加清晰、準(zhǔn)確地描述公司戰(zhàn)略目標(biāo),并指導(dǎo)各主要責(zé)任部門制定關(guān)系緊密的戰(zhàn)略工作計(jì)劃;進(jìn)一步,利用平衡計(jì)分卡結(jié)合戰(zhàn)略工作計(jì)劃重要度分解,更加精準(zhǔn)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況,并重點(diǎn)提取符合當(dāng)期戰(zhàn)略方向的指標(biāo)作為戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系;最后,建立戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)分解壓力傳遞機(jī)制,重點(diǎn)打破部門孤島現(xiàn)象。環(huán)環(huán)相扣,一體化戰(zhàn)略目標(biāo)制定、分解與衡量,全面升級(jí)JJ公司戰(zhàn)略績(jī)效管理體系,既符合戰(zhàn)略績(jī)效管理規(guī)律,又具有JJ公司特色。從而,通過升級(jí)后戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的實(shí)踐,提升戰(zhàn)略對(duì)組織的驅(qū)動(dòng)能力,為JJ公司在行業(yè)重組環(huán)境下更加高效執(zhí)行戰(zhàn)略、保持其區(qū)域領(lǐng)先地位,保駕護(hù)航。