企業(yè)過于依賴目標對員工進行管理，根據(jù)目標完成情況兌現(xiàn)獎懲，就難以引導(dǎo)員工設(shè)置更為挑戰(zhàn)性的目標，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，在于員工討論目標標準時，員工總是強調(diào)可能的困難，不愿意接受更有挑戰(zhàn)性的目標，即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設(shè)置更容易實現(xiàn)的目標，而不是應(yīng)當(dāng)爭取的業(yè)績。

　　以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對規(guī)范的績效考核辦法。目標也是層層分解到部門和個人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因為按公司實際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個非常重要的客戶，如果不接單對企業(yè)的影響會很大。

　　可在訂單評估時，生產(chǎn)部和采購部說什么也不同意接這個訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實有實際困難，如果做不到還會被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應(yīng)這個訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過極大的努力，后來也按時完成了訂單。當(dāng)企業(yè)過分強調(diào)目標的明確習(xí)慣，尤其是強調(diào)員工個人目標的明確性時，往往會促使員工尋求狹窄的目標，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績效。

　　所以個人績效與團隊績效之間必須要得到平衡，而平衡的關(guān)鍵，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

　　第一，目標在分解的時候一定要強調(diào)自上而下的分解過程，首先制定公司的發(fā)展目標，明確實現(xiàn)該目標企業(yè)需要采取的措施，部門需要承接的目標，部門為了實現(xiàn)這些目標，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標真正落實下去。

　　第二，指標的設(shè)定應(yīng)盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在制定績效計劃時，企業(yè)總是強調(diào)這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規(guī)定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會有什么樣的結(jié)果。

　　第三，團隊的良好績效是全體員工的共同努力才得以實現(xiàn)的，每個人的績效都是構(gòu)成團隊績效的一部分，員工個人除了盡力完成個人的績效目標外，還應(yīng)該努力配合部門同事的工作，實現(xiàn)總體績效的提升。個人的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為團隊的優(yōu)秀才能實現(xiàn)其最大價值。

　　第四，大河沒水小河干，可以將企業(yè)績效獎金的總額與企業(yè)的整體績效掛鉤，企業(yè)的整體績效好，發(fā)給員工的總的績效獎金就多，反之亦然。一方面，能促進部門內(nèi)部的團隊協(xié)作意識的培養(yǎng)，強化員工對本部門的責(zé)任心和榮譽感，另一方面，也能保證部門績效考核結(jié)果與員工個人績效考核結(jié)果的一致性。