現(xiàn)代企業(yè)在績效管理的思想認(rèn)識和基本操作層面均有一定的基礎(chǔ)，但在具體執(zhí)行過程中往往由于指標(biāo)設(shè)計、考核機制、管理流程、反饋模式等環(huán)節(jié)存在問題，導(dǎo)致績效管理效果不佳、成本加大，同時影響到績效考核結(jié)果的有效應(yīng)用。

　　績效考核的最終目的是保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實現(xiàn)，然而多數(shù)企業(yè)相對缺乏將企業(yè)制定的業(yè)績指標(biāo)科學(xué)分解落實到部門、崗位及員工的有效方法，致使績效管理局限于“為考核而考核”的層面。很多企業(yè)甚至對于績效考核的結(jié)果應(yīng)用不到位，最終導(dǎo)致企業(yè)績效沒有絲毫提升。

　　那么到底績效考核結(jié)果如何加以有效應(yīng)用?筆者認(rèn)為可以從以下三方面入手：

　　第一，作為員工獎金分配和薪酬調(diào)整的主要依據(jù)。這是績效考核結(jié)果的一種非常普通的用途。員工考核結(jié)果分為四類：優(yōu)秀、良好、合格、不合格。員工每季的考評得分與季度獎掛鉤，員工的年度考評得分與年終獎掛鉤。根據(jù)員工的年終考評成績不同，由部門經(jīng)理提出工資調(diào)整意見，人力資源部審核，報公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行新的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。

　　第二，用于員工職位的調(diào)整和晉升。通過分析績效考評記錄，若發(fā)現(xiàn)員工與工作崗位的不適應(yīng)程度，經(jīng)分析、查找原因后，必須進行崗位調(diào)整的，中層干部以下員工的調(diào)整由人力資源部在征求該員工所在部門經(jīng)理的意見后作出調(diào)整;中層干部的調(diào)整由人力資源部提出意見，報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后作出調(diào)整。另外，通過對員工在一定時期的連續(xù)績效分析，選出績效較好、較穩(wěn)定的員工作為公司晉升培養(yǎng)對象。

　　第三，用于員工個人職業(yè)發(fā)展。考評作為企業(yè)的一種導(dǎo)向，反映了企業(yè)的價值取向�？己私Y(jié)果的運用，一是強化了員工對公司價值取向的認(rèn)同，使員工個人的職業(yè)生涯有序發(fā)展;二是通過激勵功能的實現(xiàn)，使員工個人的職業(yè)生涯得到更快的發(fā)展;三是通過考評信息的反饋，有利于員工認(rèn)真分析自己的發(fā)展方向，有利于及時調(diào)整自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　有效的績效管理應(yīng)有利于人才的培養(yǎng)和選拔，若選拔出來的優(yōu)秀人才實際績效考核結(jié)果很好，那就說明選拔是有效的;反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么就是考核結(jié)果有問題。若培訓(xùn)之后一段時期內(nèi)，員工績效水平得到提高，說明培訓(xùn)發(fā)揮了一定的作用，否則就說明培訓(xùn)沒有取得預(yù)期結(jié)果。

　　而績效不佳的員工，若這些員工不再積極進取，將逐漸成為沉淀層，并最終會被淘汰出局;但若他們通過培訓(xùn)并勇于拼搏，通過提高自身的能力不斷地提高自身的業(yè)績，從而在競爭中取勝。因此通過有效的績效管理，把平庸之才進行激活，形成優(yōu)勝劣汰的激勵機制，不斷地提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。

　　當(dāng)然，人力資源部門應(yīng)該及時地對績效考評結(jié)果進行歸檔、整理，根據(jù)不同的需要，進行不同的統(tǒng)計和分析，為制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓(xùn)政策等提供參考。