時(shí)至今日仍有不少企業(yè)老板對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在很大誤區(qū)，甚至認(rèn)為，采用績(jī)效考核就是急功近利，利誘員工而不是人性化管理。雖然創(chuàng)業(yè)十多年了，但某些老板還存在著個(gè)人英雄主義的傾向，他們不關(guān)注員工的主動(dòng)性和滿意度，相信靠自己個(gè)人的能力就能把企業(yè)做好。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，老板就算有三頭六臂也忙不過(guò)來(lái)，需要依靠管理的規(guī)范化和團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員的積極參與才能做好。此外，小企業(yè)缺方法，大企業(yè)缺系統(tǒng)。做企業(yè)首先要考慮我是誰(shuí)?要知道你有什么資源、什么優(yōu)勢(shì)、什么不足。
有效的績(jī)效管理能讓?xiě)?zhàn)略目標(biāo)很好地實(shí)現(xiàn)，那么，如何通過(guò)績(jī)效管理讓?xiě)?zhàn)略目標(biāo)落地?筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于企業(yè)如何自上而下傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)，然后自下而上分解績(jī)效指標(biāo)并達(dá)成一致，一般有三步。
第一步，明確戰(zhàn)略，統(tǒng)一思想。中小企業(yè)很重要的戰(zhàn)略是聚焦，創(chuàng)新在海外的銷售模式，把當(dāng)?shù)氐馁Y源和服務(wù)結(jié)合起來(lái)。提升海外團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力，加大產(chǎn)品規(guī)劃的研發(fā)，提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和解決方案。然后堅(jiān)持利潤(rùn)導(dǎo)向，不能簡(jiǎn)單的考核銷售人員的收入多少，銷售人員是低價(jià)傾銷，然后他還拿提成，這樣不賺利還賠錢。不是這樣，你貢獻(xiàn)多咱們的提成就高。還有是基礎(chǔ)要夯實(shí)。
第二步，調(diào)整結(jié)構(gòu)和薪酬目標(biāo)。通過(guò)精減結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)職能的指揮效率。原來(lái)干多干少一個(gè)樣，現(xiàn)在不一樣，每一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理都做了這樣的說(shuō)明，讓他明確干得好多少錢、干得不好多少錢。這個(gè)目標(biāo)既有公司的目標(biāo)，也有部門(mén)的指標(biāo)，并且不同崗位是不一樣的，還有30%是機(jī)動(dòng)的，留了一些主觀性的評(píng)價(jià)，部門(mén)的指標(biāo)更多要結(jié)合部門(mén)的工作來(lái)做。
第三步，變策略做計(jì)劃。要談性能指標(biāo)，要向終端客戶轉(zhuǎn)變。從產(chǎn)品營(yíng)銷轉(zhuǎn)向方案營(yíng)銷。只有把這些舉措轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，目標(biāo)才有可操作性。在戰(zhàn)略績(jī)效管理中，目標(biāo)割裂是其中比較常見(jiàn)的誤區(qū)，從目標(biāo)制定到目標(biāo)分解，缺少戰(zhàn)略指引。績(jī)效管理本來(lái)是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，很多企業(yè)把它看作是人力資源部的工作，由人力資源總監(jiān)或經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)全公司的績(jī)效管理，這使得人力資源部很尷尬。
一方面他們對(duì)戰(zhàn)略的理解不夠，權(quán)限不足，做分解時(shí)得不到業(yè)務(wù)部門(mén)的理解，容易導(dǎo)致績(jī)效管理效果不好，另一方面，如果溝通不到位，往往出現(xiàn)人力資源部越俎代庖，代替業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人考核，以至于業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)考核指標(biāo)和考核結(jié)果都不買帳。
大家要分析你在哪里，行業(yè)增長(zhǎng)情況怎么樣、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如何、相比去年怎么樣。除了目標(biāo)之外，還有一點(diǎn)是我們憑什么達(dá)到這個(gè)目標(biāo)�；趹�(zhàn)略的績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜、細(xì)致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時(shí)與企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等有著密切的關(guān)系。