一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，該公司人力資源基礎(chǔ)非常薄弱，連成文的制度都沒(méi)有，單靠大家心照不宣的規(guī)則在運(yùn)行�，F(xiàn)在，高層日益認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性，急欲推行績(jī)效考核，再逐步完善HR其他模塊。按照正常來(lái)說(shuō)，是應(yīng)該先夯實(shí)基礎(chǔ)工作，再推績(jī)效考核比較好，不過(guò)老板急于看到成效，所以一直要求要先推績(jī)效考核，這時(shí)候，作為HR該怎么辦呢?

　　首先，HR要學(xué)會(huì)造勢(shì)。 分別進(jìn)入各部門(mén)，造勢(shì)公司將進(jìn)行完善的規(guī)章制度流程管理，人力部將在一個(gè)月內(nèi)完善基礎(chǔ)人事管理制度，考勤、加班、休假、入離職流程，隨后形成培訓(xùn)體系、薪酬體系與績(jī)效體系供大家討論。

　　第二，學(xué)會(huì)利用老板的力量， 先借老板的力量，以適當(dāng)?shù)姆绞较逻_(dá)公司對(duì)該部門(mén)的期望：或者以部門(mén)會(huì)議老板參與，或者假借老板之口召開(kāi)部門(mén)會(huì)議，將當(dāng)前公司希望該部門(mén)達(dá)到的目標(biāo)形成上下統(tǒng)一。然后與部門(mén)經(jīng)理單獨(dú)協(xié)商從該部門(mén)和人力部門(mén)一起試行績(jī)效考核，指標(biāo)在員工中先行擬定兩個(gè)，一是行為，二是業(yè)務(wù)指標(biāo)。

　　員工在實(shí)施績(jī)效考核后，無(wú)論在目標(biāo)達(dá)成上還是在日常行為上，需要一個(gè)監(jiān)管與考核實(shí)施，數(shù)據(jù)傳遞與目標(biāo)的擬定兩個(gè)環(huán)節(jié)。先期在流程上完善，在目標(biāo)制定上征求多方意見(jiàn)，保持先期穩(wěn)定、中期激勵(lì)后期加強(qiáng)的原則。

　　第三，完善基礎(chǔ)工作，確定各部門(mén)各業(yè)務(wù)流程，確定各部門(mén)各崗位職責(zé)。這其中涉及培訓(xùn)，對(duì)整個(gè)績(jī)效的說(shuō)明與流程的把握。對(duì)管理者實(shí)施績(jī)效的溝通培訓(xùn)。重點(diǎn)確認(rèn)該部門(mén)崗位流程，完善指標(biāo)庫(kù)，對(duì)先期進(jìn)行的考核標(biāo)準(zhǔn)與公式進(jìn)行微調(diào)。當(dāng)各職位確認(rèn)下來(lái)，組織各部門(mén)各崗位各流程間進(jìn)行確認(rèn)，建立完整的指標(biāo)庫(kù)，根據(jù)當(dāng)期工作重點(diǎn)抽取指標(biāo)進(jìn)行模擬考核。

　　第四，中小企業(yè)始建人力資源管理體系應(yīng)力求簡(jiǎn)潔可行，在此推薦使用KPI和標(biāo)準(zhǔn)考核法也正是出于這一考慮。考核方法一般包括KPI、標(biāo)準(zhǔn)考核法、工作任務(wù)考核法、行為指標(biāo)考核法和能力素質(zhì)考核法等。在這些諸多的考核方法中，行為指標(biāo)考核法、能力素質(zhì)考核法屬于高端方法，不適宜在中小企業(yè)推廣。

　　KPI的訂立較費(fèi)時(shí)間，具有一定難度，但一旦確定下來(lái)以后可以在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。而標(biāo)準(zhǔn)考核法則可以直接套用企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度。所以，這兩種方法較適合中小企業(yè)。其中，KPI較適合于對(duì)部門(mén)作考核，標(biāo)準(zhǔn)考核適用于對(duì)個(gè)人的考核。

　　第五， 企業(yè)始建績(jī)效考核體系，必定需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期，持續(xù)過(guò)渡、調(diào)整、完善、優(yōu)化，試圖一下改革到位，以最先進(jìn)的方法進(jìn)行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實(shí)施的角度來(lái)看，倘若如果推行太先進(jìn)、過(guò)于煩瑣的方法，則難以在短期內(nèi)取得效果，這將影響到人力資源管理在企業(yè)管理者和普通員工心目中的形象，會(huì)對(duì)方案進(jìn)一步推進(jìn)帶來(lái)麻煩，因此采用漸進(jìn)式的績(jī)效考核體系，應(yīng)該是一個(gè)穩(wěn)妥的選擇。