績效管理是連接個人目標(biāo)和公司目標(biāo)的紐帶。公司將目標(biāo)分解成為每個人的目標(biāo)，如果員工達到了自己的目標(biāo)，就可以得到更好的發(fā)展機會和福利待遇，這樣就將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。這個過程就是績效管理，因此績效管理就是將公司目標(biāo)連接到個人目標(biāo)的紐帶。

　　其中績效管理包含設(shè)定績效目標(biāo)和績效評估兩個過程，績效管理的第一步是確定績效目標(biāo)。在對銷售團隊的績效考核中，績效目標(biāo)也可以稱為銷售任務(wù)、銷售目標(biāo)或者考核指標(biāo)。員工都希望得到更好的發(fā)展和福利待遇，前提條件是要有好的表現(xiàn)，或者稱為好的業(yè)績。表現(xiàn)是實際完成情況與績效目標(biāo)的對比，因此表現(xiàn)不僅取決于銷售的結(jié)果，還取決于每個人的目標(biāo)。

　　績效目標(biāo)來自于公司的戰(zhàn)略，一層一層分解下來，公司內(nèi)部的每位員工都應(yīng)該有考核指標(biāo)，為了便于評估，是這些考核指標(biāo)應(yīng)該是明確、具體的和可以衡量的。

　　績效管理的第二步是績效評估，確定績效目標(biāo)后，員工在工作中努力實現(xiàn)自己的目標(biāo)。在年底，主管按照績效目標(biāo)，逐項評估員工的表現(xiàn)，并形成了一個唯一的、量化的對于員工表現(xiàn)的得分，員工根據(jù)這個績效評估的得分得到不同的待遇。

　　而要完成這兩步，需要滿足員工的需要，可以從兩大方面入手：

　　第一，壓力對員工有明顯的促進作用，而且不需要額外的成本。壓力也有明顯的缺陷，命令往往是給予員工壓力的方法，當(dāng)命令被完成以后壓力就得到釋放，這樣為了保持壓力，主管就需要不斷發(fā)出新的指令，并檢查員工執(zhí)行的結(jié)果。

　　帶領(lǐng)團隊僅僅依賴命令和壓力，員工關(guān)于服從于主管的命令，一定會妨礙員工主動積極思考，抑制他們的創(chuàng)造性。而且壓力的時效很短，壓力稍釋，員工就會恢復(fù)到以前的工作狀況。在績效管理中，對業(yè)績不佳的員工制訂具體和現(xiàn)實的改進計劃，如果沒有達到這個計劃，員工就可能會離開公司。

　　第二，方法是激勵。在銷售團隊中，為每個銷售人員設(shè)置銷售目標(biāo)，達到目標(biāo)銷售人員就可以得到提成或者獎金。設(shè)定目標(biāo)是激勵的基礎(chǔ)，為銷售人員設(shè)定每個季度或者年度的目標(biāo)，他們各展所能，設(shè)法達到各自的目標(biāo)，而且在這段時間內(nèi)，他們將會保持積極的心態(tài)。與壓力相比，激勵持續(xù)的時間可能在幾個季度，有效的時間要長一些。

　　激勵也有局限性，員工的薪酬和獎金屬于公司運營的成本，是受到嚴(yán)格限制的，而且如果管理員工僅依賴獎勵制度，必然導(dǎo)致員工在企業(yè)里以收入為導(dǎo)向，會帶來一連串的負(fù)面后果。獎勵的時效要長于壓力，每個年度或者季度公司設(shè)置的獎勵計劃在這個時段內(nèi)都可以促使員工完成任務(wù)。在績效評估后，根據(jù)員工的表現(xiàn)確定員工的加薪的幅度和獎金體現(xiàn)了激勵。

　　因此，除了壓力和激勵，還有一個方法就是愿景。員工也一樣需要自我發(fā)展的機會，每個人都希望在工作中實現(xiàn)自己的理想，這包括尋找自己喜歡的工作，承擔(dān)更大的責(zé)任，管理更大的團隊，不斷挑戰(zhàn)自己的能力的極限，實現(xiàn)自己的價值。績效評估后，員工向主管提出并討論自己的發(fā)展方向，得到具體的發(fā)展計劃和承諾，這樣就幫助員工獲得了發(fā)展機會。