為了適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或開拓新市場，企業(yè)往往會以年為周期進(jìn)行整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的梳理、優(yōu)化和調(diào)整。梳理和優(yōu)化績效考核流程在年末進(jìn)行最合適，此時更易發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)上年度出現(xiàn)的問題�？冃Э己肆鞒躺嫌幸韵氯齻�關(guān)鍵點(diǎn)是需要注意的，即：考核體系設(shè)計前的溝通、及時準(zhǔn)確收集績效數(shù)據(jù)、合理處理績效考核差異。
第一，考核前溝通
在一套績效考核體系設(shè)計之前需要與各部門溝通確認(rèn)，這個過程必不可少，但是如果每年績效計劃制定做得過于繁瑣，結(jié)果要么是績效考核體系本身變動過大，要么就是人為地延伸了制定的時間。
實際上，各部門之間的工作是環(huán)環(huán)相扣的，考核部門為了確保本部門的工作順利開展，必然對被考核部門提出相關(guān)要求，以考核指標(biāo)的形式上升到考核層面：在對考核體系設(shè)計時進(jìn)行討論可以充分聽取各部門意見，一旦確定下來，進(jìn)行下年度績效計劃時就不必采用集中討論的方式，否則各部門還會為了各自的利益而爭論不休。
最簡單的做法是，人力資源部提前準(zhǔn)備好歷史數(shù)據(jù)，即每項指標(biāo)的歷史完成情況，在部門考核時，提供歷史數(shù)據(jù)便于決策層參考;而個人考核則是選擇被考核者與考核者進(jìn)行一對一面談，確認(rèn)后進(jìn)行提交。提交的方案經(jīng)過人力資源部初步調(diào)整后提交決策層確定后就可以公布執(zhí)行了。
第二，收集績效數(shù)據(jù)
收集績效數(shù)據(jù)不僅僅是人力資源部門的工作，還關(guān)系到各個部門的切身利益，也是公司整體計劃能否完成的重要保證。如果人力資源部在部門間的溝通不及時、不到位，沒有將數(shù)據(jù)收集的流程全景圖及重要節(jié)點(diǎn)的時間和任務(wù)告知各部門，各部門就很難配合。
因此，人力資源部為確保收集數(shù)據(jù)的及時和準(zhǔn)確性，須做到：1.提高部門經(jīng)理及員工對績效數(shù)據(jù)收集及績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的重視度，增強(qiáng)大局意識;2.明確公司收集績效數(shù)據(jù)的整體流程及流程中各部門職責(zé);3.明確流程的相應(yīng)負(fù)責(zé)人。
第三，考核差異化處理
企業(yè)在實施績效考核時，員工績效結(jié)果是在部門內(nèi)部形成的結(jié)果。由于部門間的工作性質(zhì)不同，很難在部門間進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋鴨T工績效考核的結(jié)果直接與薪酬獎金掛鉤，績效考核結(jié)果的公平性就顯得很重要，因此需要找到調(diào)整員工績效考核結(jié)果差異較大的處理方式。
本部門業(yè)績優(yōu)秀時，可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分：當(dāng)部門業(yè)績較差時，可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣就可以使員工績效與部門績效基本保持一致。比如，當(dāng)部門績效考核結(jié)果為優(yōu)秀時，該部門的員工績效中優(yōu)秀的比例可以適當(dāng)擴(kuò)充;當(dāng)部門績效結(jié)果為不合格時，則該部門的員工績效不合格的比例也適當(dāng)增加。通過這樣的掛鉤來降低因部門間的差異而導(dǎo)致的員工績效差異。