績效評估之所以能夠幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，是通過兩種途徑來體現(xiàn)的。一是監(jiān)督員工的行為以確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，二是引導(dǎo)員工的行為服務(wù)于組織的目標(biāo)(引導(dǎo)職能)。所以，績效考核的最重要的任務(wù)是將這兩種職能有效地協(xié)調(diào)起來，在給員工壓力的同時，又要使員工感到服氣，并從績效評估中得到收獲。

　　尤其是年終的績效考核，更應(yīng)該引起管理者和人力資源工作者的重視。年終考核直接對應(yīng)的就是職位和薪酬的升降，也即我們通常說的激勵的最基本手段：位置和票子，既然關(guān)乎利益得失，員工一般都會格外關(guān)注，不患寡而患不公，要做到公，考評的準(zhǔn)確便成為基礎(chǔ)。

　　評價標(biāo)準(zhǔn)若非按價值判斷，評價結(jié)果便無法做到客觀，獎罰也就有失公允，勤無褒懶無貶，優(yōu)不獎劣不懲，就難以服眾，一方面可能使優(yōu)秀人才投向競爭對手的懷抱，更為糟糕的是留在企業(yè)中的員工的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)會發(fā)生變化，不再努力工作，而是如何偷懶和應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)，那么企業(yè)的創(chuàng)造力枯竭，執(zhí)行力下降，這將直接影響企業(yè)創(chuàng)效能力甚至生存能力。

　　所以，要做好有效的年終考核，首先，保證有盡可能準(zhǔn)確反映績效的指標(biāo)和盡可能多的量化標(biāo)準(zhǔn)，而且這些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過大家討論并獲得普遍認(rèn)可的。

　　在許多企業(yè)里，考核指標(biāo)由并不十分了解業(yè)務(wù)的人力資源部制定，指標(biāo)泛泛，未必能衡量績效，標(biāo)準(zhǔn)含糊，操作復(fù)雜困難，到最后大家就糊弄，績效結(jié)果準(zhǔn)確性、公平性就無法保證，以此為結(jié)果漲薪調(diào)職，勢必會搞的天怒人怨;若遷就民意，績效結(jié)果就無法與升職和加薪掛鉤，績效就喪失了指導(dǎo)、引導(dǎo)，并且激勵員工的作用，不但增加大家無謂的工作負(fù)擔(dān)，更助長了形式主義風(fēng)氣。

　　其次，靠每一級管理者在人力資源管理方面的技能技巧，這有賴于人力資源部門日常的培訓(xùn)和輔導(dǎo)。評價的流程和制度，數(shù)據(jù)和表格，非量化指標(biāo)的評價度把握等等。

　　即使指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都是明確的，不同的評價主體的不同尺度也會將績效結(jié)果搞的五花八門，難以在一起統(tǒng)一和比較。當(dāng)然現(xiàn)在績效管理有工具可以修正評價主體的個體尺度差異，但修正并非完全消除，任何的不嚴(yán)謹(jǐn)都可能造成結(jié)果的不準(zhǔn)確。

　　再次，還要強(qiáng)化管理者對于績效認(rèn)識的培訓(xùn)，績效考核是管理者有效激勵下屬的重要工具，它可以幫助各級管理者通過溝通、指導(dǎo)、評價，不斷提升下屬的技能和績效水平，如果各級管理者不能認(rèn)識到這一層，對績效重要性的認(rèn)識模糊，甚至不理解或抵制，再怎么評價也難有理想結(jié)果。

　　最后，還要加強(qiáng)績效文化的建設(shè)，績效文化依托公司的企業(yè)文化，對于那些只關(guān)注個人能力而不注重團(tuán)隊建設(shè)的管理者，或者企業(yè)文化更關(guān)注個人表現(xiàn)而不是團(tuán)隊文化的組織，論資排輩風(fēng)氣盛行，管理者在如何評價下屬方面是很難有客觀立場，也很難客觀執(zhí)行績效考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和流程的。