績效面談是績效管理的改進(jìn)環(huán)節(jié)，是經(jīng)理和員工一次正式的溝通機會，是雙方探討成長與成功的場合。它與平時的績效輔導(dǎo)不同，平時的輔導(dǎo)主要關(guān)注員工日常的行為，發(fā)現(xiàn)行為出現(xiàn)偏差及時糾正，而績效面談則是雙方探討如何更能成功的機會。
很多企業(yè)的績效面談就是把績效非常差的員工找來談?wù)勗挘私饩唧w情況，幫忙分析一下低績效原因，對績效改善效果并不顯著。此外，績效面談沒有計劃，也沒有記錄，都是非正式的，為了應(yīng)付人力資源部的檢查，簡單說幾句，在面談表上簽字應(yīng)付了事。
一方面，績效考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)，不能客觀反映員工的整體績效表現(xiàn)。而績效實施中，經(jīng)理不注重溝通和輔導(dǎo)，許多問題都攢到績效考核時一起和員工算總帳，有可能形成對峙和僵局�？己藭r主觀性較大，不能很好反映員工績效差異，容易引起爭議。
另一方面，沒有時間，很多經(jīng)理常以忙為理由而忽略這個環(huán)節(jié)。認(rèn)為考核結(jié)果已有了，績效面談沒有必要。也就是說缺乏面談的技巧，有些經(jīng)理由于缺乏技巧不能進(jìn)行融洽的面談。
此外，員工認(rèn)為績效面談對工作績效并沒有很大改善。員工認(rèn)為績效面談只是走形式，沒提出針對性改進(jìn)意見，對自己沒有幫助。績效面談后工作照舊，仍不清楚努力的方向。經(jīng)理在績效面談中的表現(xiàn)造成員工對面談發(fā)怵，經(jīng)理傾向于批評下屬，績效面談就變成了批評會。
那么到底績效面談該怎么談呢?首先，當(dāng)你以一種不具威脅性、鼓舞人心的方式提供反饋時，反饋最能被員工聽到和接受。當(dāng)你對員工進(jìn)行出反饋時，要做到不帶情緒、心平氣合。鼓舞人心的反饋信息不僅僅關(guān)注過去，還具有前瞻性和清晰的目標(biāo)，那就是幫助員工來改善未來的績效。
其次，在進(jìn)行績效面談時，越直接越好。直接意味你不但要說出對方哪個方面表現(xiàn)得不好，還要說出你的理由，向員工表明你掌握了相關(guān)事實的細(xì)節(jié)，讓對方明白你真的是在幫助他改善績效，而非訓(xùn)斥和責(zé)備。
第三，當(dāng)經(jīng)理的反饋的信息詳實具體，并且包含了可以提供參考或依據(jù)的事實時，反饋最有效。“你接電話的速度不夠快”這種反饋就不是一個具體的信息。如果你能指出對方在哪一次接誰的電話不夠快的話，效果就會好的多。這也是為什么經(jīng)理要做績效記錄的原因。
第四，績效面談要側(cè)重于員工做的事情和他能控制的因素，遠(yuǎn)離人格、態(tài)度和員工不能掌控的因素。如果你覺得員工的態(tài)度確實有問題，那么先談?wù)勑袨榕e止和這種態(tài)度的表現(xiàn)，而不是從態(tài)度本身談起。
第五，當(dāng)對方主動尋求你的反饋，或同意接受你的反饋時，反饋才能最大程度地發(fā)揮作用。否則，你的反饋就是多余的意見。經(jīng)理可以在對員工反饋的時候更多地征求員工的意見，在談?wù)撘粋�話題時要注意和員工的互動，在完成一個話題之后進(jìn)入下一個話題。讓員工掌握更多的主動權(quán)，激勵他們參與的積極性。
此外，在做績效面談時，經(jīng)理往往側(cè)重于談員工應(yīng)該怎么做才能改善績效。為了強化這種觀念，最好在面談結(jié)束的時候，和員工針對面談過程發(fā)現(xiàn)的問題做一個有效的規(guī)劃，并在規(guī)劃里明確各自的分工，把績效面談成果以文字的形式明確下來。