設(shè)定績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，它決定了企業(yè)績(jī)效導(dǎo)向的正確與否，同時(shí)，它也是員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的前提和基礎(chǔ)。
企業(yè)在制定績(jī)效指標(biāo)的過程中往往由于不注意績(jī)效指標(biāo)的有效性，導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不合理，最后影響了績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。
通常情況下，績(jī)效指標(biāo)在設(shè)置方面主要會(huì)出現(xiàn)這樣的一些問題：
1.指標(biāo)并不是來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，而是來自于工作任務(wù)。不少企業(yè)往往會(huì)制定這樣的一些指標(biāo)，如：“做好倉(cāng)庫(kù)保管”、“做好宣傳工作”等。這些指標(biāo)屬于工作的任務(wù)，而非戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層分解。定這樣的指標(biāo)會(huì)出現(xiàn)的結(jié)果就是每個(gè)人都在做個(gè)人的工作任務(wù)，即使工作任務(wù)完成的很好，部門的目標(biāo)不一定會(huì)完成，企業(yè)的目標(biāo)也不一定會(huì)達(dá)成。
在制定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，我們需要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解各級(jí)指標(biāo)，這個(gè)基于戰(zhàn)略分解的指標(biāo)才是真正有效的指標(biāo)。
比如某公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是搶占市場(chǎng)，定下當(dāng)年市場(chǎng)占有率30%的公司目標(biāo)。那么在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解時(shí)，銷售總監(jiān)的指標(biāo)就是市場(chǎng)占有率為30%。而對(duì)于30%還需要進(jìn)一步分解：負(fù)責(zé)A產(chǎn)品的銷售經(jīng)理，他的績(jī)效指標(biāo)是A產(chǎn)品市場(chǎng)占有率30%;B產(chǎn)品的銷售經(jīng)理，他的績(jī)效指標(biāo)是市場(chǎng)占有率為30%;依此類推，銷售總監(jiān)會(huì)把所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解或分配下去。而A產(chǎn)品的銷售經(jīng)理則會(huì)對(duì)A產(chǎn)品的銷售目標(biāo)進(jìn)行繼續(xù)分解，A員工的銷售目標(biāo)是10萬，B員工的銷售目標(biāo)是20萬，一直把A產(chǎn)品30%的市場(chǎng)占有率這個(gè)指標(biāo)分解完為止。這樣員工每個(gè)人所分解或者分配的指標(biāo)就是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)了。
2.多個(gè)部門或者多人共用一個(gè)指標(biāo)。有不少企業(yè)在對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)好幾個(gè)部門或多人共用一個(gè)指標(biāo)的現(xiàn)象。
比如財(cái)務(wù)部考核成本控制率，生產(chǎn)部門也考核成本控制率。這樣的結(jié)果就是多個(gè)部門都對(duì)這個(gè)指標(biāo)負(fù)責(zé)，往往多個(gè)部門對(duì)一個(gè)指標(biāo)負(fù)責(zé)會(huì)導(dǎo)致出了問題大家相互推脫責(zé)任。
績(jī)效指標(biāo)必須責(zé)任明確，每個(gè)部門必須對(duì)本部門的指標(biāo)負(fù)責(zé)，如果出現(xiàn)多個(gè)部門負(fù)責(zé)一個(gè)指標(biāo)的時(shí)候，多半是指標(biāo)的分解出現(xiàn)了問題。
以成本控制率為例，財(cái)務(wù)部考察的是公司的整體成本控制率，各個(gè)部門考核的是各部門的成本控制率，這樣加以區(qū)分，就不會(huì)出現(xiàn)所有的部門都為一個(gè)指標(biāo)負(fù)責(zé)的問題。
另外，多人對(duì)一個(gè)指標(biāo)負(fù)責(zé)也是不科學(xué)的，也會(huì)使績(jī)效指標(biāo)的有效性大打折扣，這就需要對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分配或分解，直到每個(gè)人都有各自的指標(biāo)為止。
3.績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集成本很高。有些企業(yè)在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，沒有考慮指標(biāo)數(shù)據(jù)收集的難易程度，最后導(dǎo)致浪費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力。
比如某企業(yè)考核行政部的指標(biāo)：外部滿意度。這個(gè)考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集成本就很高，因?yàn)樾姓颗c外部打交道的是一些政府部門如工商局、公安局、車管所等。而想從這些政府部門獲取數(shù)據(jù)，根本不是很現(xiàn)實(shí)的，其數(shù)據(jù)收集的難度異常的大。
當(dāng)遇到很難收集數(shù)據(jù)的考核指標(biāo)時(shí)，我們建議可以放棄這個(gè)指標(biāo)，待具備收集的條件時(shí)，再去設(shè)置這個(gè)指標(biāo)。
4.績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源為本人或者本部門。一般來說，績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該是在其他部門，這樣才能保證考核的公正性，即使數(shù)據(jù)來自于本部門，但也絕不能是被考核者本人提供數(shù)據(jù)來源。否則，很容易導(dǎo)致被考核者惡意撰改數(shù)據(jù)，從而使考核結(jié)果失真。
比如某游戲公司策劃人員的考核指標(biāo)為游戲內(nèi)容的滿意度，而數(shù)據(jù)的收集是由策劃人員負(fù)責(zé)向客戶收集而獲取的，其考核結(jié)果必定會(huì)受到其他同事的質(zhì)疑，因?yàn)椴邉澣藛T可以對(duì)滿意度的分?jǐn)?shù)進(jìn)行更改。
如果要使數(shù)據(jù)客觀合理，游戲內(nèi)容滿意度的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該是市場(chǎng)部，市場(chǎng)部通過向市場(chǎng)調(diào)研獲取這些數(shù)據(jù)，這樣考核的結(jié)果才會(huì)更加的客觀真實(shí)。
5.績(jī)效指標(biāo)不可衡量。還有一些企業(yè)在制定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，制定的績(jī)效指標(biāo)根本無法衡量，比如某公司生產(chǎn)部經(jīng)理的考核指標(biāo)為：提高產(chǎn)品質(zhì)量。這個(gè)指標(biāo)就沒有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，究竟質(zhì)量提高的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?
考核的指標(biāo)其實(shí)是可以用數(shù)據(jù)去量化的，對(duì)于無法衡量的指標(biāo)要進(jìn)行替換或者修改，比如提高產(chǎn)品質(zhì)量可以修改為質(zhì)量合格率，即產(chǎn)品合格數(shù)量/產(chǎn)品總數(shù)，這個(gè)指標(biāo)就非常容易衡量了。
6.績(jī)效目標(biāo)不可完成。每個(gè)企業(yè)都期望本企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)越高越好，但是在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，需要衡量這個(gè)目標(biāo)是否可實(shí)現(xiàn)，往往很多考評(píng)者在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候忽略了績(jī)效目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，最后導(dǎo)致員工普遍完成不了績(jī)效目標(biāo)，這樣大大打擊了員工的工作積極性。
在與一些HR同行交流的時(shí)候，經(jīng)常聽到一些朋友談到的話題就是公司人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重的問題，細(xì)問人員流失的原因，竟然是因?yàn)椴簧賳T工感覺業(yè)績(jī)目標(biāo)太重，無法達(dá)成，從而產(chǎn)生了離職的念頭。
企業(yè)制定績(jī)效指標(biāo)，一定要確保員工通過適當(dāng)?shù)呐梢詫?shí)現(xiàn)目標(biāo)，切勿讓績(jī)效目標(biāo)高不可攀，嚇跑了員工。
以上是績(jī)效指標(biāo)設(shè)置時(shí)最容易出問題的6個(gè)方面，也是績(jī)效指標(biāo)的制定者需要重點(diǎn)關(guān)注的。績(jī)效指標(biāo)的有效性關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利達(dá)成，一定要認(rèn)真對(duì)待。