卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在操作績效管理時，不是從具體的工作開始的，而是從目標(biāo)開始的，首先理清楚未來1-3年的目標(biāo)，然后在此基礎(chǔ)上明確衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，制定針對性的行動計劃，配套合理的運(yùn)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。

　　所以，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在制定績效指標(biāo)時，并不關(guān)注指標(biāo)數(shù)量，而是關(guān)注指標(biāo)的綜合性以及價值，指標(biāo)數(shù)量被限定在5-8個以內(nèi)。在制定指標(biāo)的同時，上下級之間對如何完成績效指標(biāo)進(jìn)行充分溝通，為了完成指標(biāo)，下屬需要做哪些知識儲備，制定哪些工作計劃，需要公司支持的資源有哪些?需要上級協(xié)調(diào)的事務(wù)有哪些?如果事情做不下去了，該怎么辦?等等，對這些問題進(jìn)行深入細(xì)致的探討。

　　卓越績效導(dǎo)向企業(yè)明白，績效指標(biāo)并不能自動完成，并不是說制定了指標(biāo)和目標(biāo)值，企業(yè)就可以暫時把這個工作放一下，等到年底再來考核這么簡單，他們清楚，指標(biāo)需要人去完成，而完成指標(biāo)的時候，需要明確詳細(xì)具體的工作目標(biāo)和時間表，也就是行動計劃，因此，在制定目標(biāo)值之后，企業(yè)還會和員工討論形成系統(tǒng)話的行動計劃，幫助員工理清工作思路和工作步驟，最后，企業(yè)還會配套考核指標(biāo)給予一定的預(yù)算支持，幫助員工清除障礙，提供支援。

　　那么如何倡導(dǎo)企業(yè)卓越的績效導(dǎo)向趨勢?可以從以下幾方面入手：

　　第一，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在設(shè)置績效指標(biāo)的時候，注重上下級指標(biāo)的關(guān)聯(lián)，上級指標(biāo)被下級分解，下級指標(biāo)支撐上級業(yè)績的實現(xiàn)，雙方是合作互惠的合作伙伴。所以，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)的績效考核形成上下級之間以及部門與部門之間的協(xié)同，大家在績效指標(biāo)的指引下，共同探討完成工作的辦法，協(xié)調(diào)相關(guān)資源，尋求相關(guān)支持，公司形成和諧共贏的工作氛圍。

　　第二，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)注重上下級之間針對指標(biāo)的持續(xù)不斷的溝通，因為他們明白，指標(biāo)只是一個指針，是一個努力方向，方面描繪的再好，再清晰，再有挑戰(zhàn)性，如果沒有對應(yīng)的解決辦法，指標(biāo)也僅僅是一個指示器，并不能發(fā)揮實質(zhì)作用。

　　第三，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)注重績效激勵，他們在設(shè)定目標(biāo)值的時候會考慮歷時因素，會考慮市場狀況，會考慮未來組織發(fā)展要求，會考慮員工自我提升的需要，因此他們設(shè)置的目標(biāo)值是具有挑戰(zhàn)性的，但是這種挑戰(zhàn)性是在員工眼界范圍內(nèi)，也就是說，員工經(jīng)過努力，在公司支持和經(jīng)理幫助下，有比較大機(jī)會達(dá)到和超越這個目標(biāo)。

　　第四，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)關(guān)注績效指標(biāo)是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行，如果發(fā)生偏移，原因是什么，如何解決。因此，他們會經(jīng)�；仡櫩冃е笜�(biāo)，并就此展開開誠布公的討論，直到找到根本的原因，并提出有效的解決辦法，推動組織進(jìn)行績效改善。而平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則不關(guān)注過程的回顧，即便開會，也經(jīng)常與績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)不大，他們所關(guān)注的是，績效打分是否按時完成了，打分的結(jié)果是什么。

　　第五，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)明白，績效指標(biāo)僅僅是績效溝通的工具，指標(biāo)本身并不能帶來改善，針對指標(biāo)的打分本身也不能改善企業(yè)績效，能改善績效的是針對績效指標(biāo)所制定的行動計劃，只有指標(biāo)，沒有行動計劃，一切都是空談。而平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則不這么認(rèn)為，他們認(rèn)為員工指標(biāo)hr369.com完成得不好，是指標(biāo)值出了問題，定低了，所以員工沒有關(guān)注，于是單純提高指標(biāo)值，如果還沒有改善，就再提，直到員工無望放棄。