在實際的企業(yè)績效考核體系建設(shè)過程中，戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)化是整個體系的“骨架支持”部分，而針對績效目標分解與轉(zhuǎn)化的結(jié)果，就是崗位具體績效考核指標的設(shè)計，則是整個體系的“血肉”，兩者缺一不可，也是搭建績效考核體系環(huán)節(jié)中最為重要的一部分工作。

　　那如何將宏大的企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成細小的員工績效考核指標呢?

　　戰(zhàn)略目標分解步驟與原則

　　企業(yè)戰(zhàn)略目標分解一般是按照層級步驟進行劃分。企業(yè)是由組織內(nèi)各個職能部門組成，通過分析組織的戰(zhàn)略目標，明確各部門的需要達成的使命，根據(jù)使命確定本部門的績效目標。然后對部門內(nèi)部的崗位進行層級劃分(一般都可以分為高、中、低三種崗位類型)，并針對不同層次崗位的工作職責確定需要完成的目標。

　　例如，一般部門崗位結(jié)構(gòu)是由部門經(jīng)理——業(yè)務(wù)主管——業(yè)務(wù)員三級構(gòu)成，部門經(jīng)理的主要工作職責是整個部門的管理，協(xié)調(diào)部門間關(guān)系，體現(xiàn)部門價值;業(yè)務(wù)主管的職責是要傳遞領(lǐng)導工作，起到上行下達的作用，并且做好具體業(yè)務(wù)，體現(xiàn)專業(yè)價值;業(yè)務(wù)員就是做好執(zhí)行工作，及時反饋信息，以具體完成工作為主要職責。

　　針對不同層級崗位的特性，結(jié)合工作職責確定績效目標，使績效目標層層相扣，互相結(jié)合，達到崗位目標與部門目標的有機結(jié)合，發(fā)揮最大效能。

　　績效指標的含義及制定原則

　　根據(jù)戰(zhàn)略目標分解的結(jié)果，我們可以將企業(yè)績效管理分為部門績效、員工績效和整體流程績效三個層面。針對三個層面不同的側(cè)重點要求，績效指標制定環(huán)節(jié)所注意的要點也有所差異。

　　部門績效是衡量部門完成企業(yè)任務(wù)和目標的指標，具體而言一般可以使用達到企業(yè)的使命要向外部客戶提供一定的產(chǎn)品或者服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本這樣一些詞匯來制定績效指標。例如：部門年銷售環(huán)比增長、市場占有率、生產(chǎn)成本指標等部門宏觀指標。

　　員工績效的目的主要體現(xiàn)在怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求，因此在員工層級的績效指標制定過程中，需要明確對崗位評價的指標維度有哪些，比如，業(yè)績、能力、態(tài)度等等，再基于工作職責制定考核指標。

　　流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區(qū)別，前兩個部分更多的是傾向于評價與考核，而流程績效管理的任務(wù)更多的是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。關(guān)于流程績效如何優(yōu)化的問題。

　　績效指標制定的工具與方法

　　在完成戰(zhàn)略目標的逐級分解之后，就要結(jié)合各個崗位的工作職責和實際工作內(nèi)容，來確定崗位要完成目標需要進行哪些工作內(nèi)容了。不同的績效指標設(shè)計的思路，其體現(xiàn)的效果也會有所不同。目前，比較流行的崗位績效考核表的設(shè)計主要是將定量指標KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標，Key Performance Indicator)、定性指標GS(工作目標設(shè)定，Goal Setting)、素質(zhì)指標CPI(即能力態(tài)度指標，Competency Performance Indicator)等。但是在進行方法選擇時，要分析哪一種方法適合企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，要根據(jù)實際需要設(shè)計崗位績效考核表。

　　目標分解過程中的關(guān)鍵點

　　(1)目標的制定和分解必須是從上往下逐級進行的。即，首先是戰(zhàn)略目標的制定，然后將公司戰(zhàn)略目標分解到部門，再分解到個人。但是，在實際過程中，很多企業(yè)都是由員工制定績效考核指標，再報到領(lǐng)導進行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標，而不會站到整個企業(yè)的角度去規(guī)劃自己的工作。特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下，員工也可能會處于自身利益的考慮而設(shè)置一些并不合理的考核指標，對企業(yè)整體績效的提升也難以起到促進作用。

　　(2)績效考核指標的制定不只是人力資源部的事情，需要各部門的積極參與和配合。實際的操作過程中，往往各級職能部門會把績效指標的設(shè)計任務(wù)全部歸于人力資源部，認為自己只是最后績效管理的執(zhí)行者。其實這樣的想法是不對的，沒有各部門的實際支持，任何績效指標的設(shè)計都會輪為應付性的工作。

　　(3)制定績效目標的過程中，溝通環(huán)節(jié)非常重要。在分解和制定績效目標時，領(lǐng)導與下屬一定要進行充分的溝通，讓下屬認同個人的績效目標，讓其明白設(shè)置具體績效目標的作用所在，明白如何開展工作和改進工作，如果績效指標屬于“單向指定”的情況，增大了推行阻力不說，也并不一定能起到績效考核真正的作用。此外，雙方溝通時，不應該只限于指標該怎么定、標準該怎么定的問題，也應該就如何改進工作、如何提升績效等進行溝通和協(xié)調(diào)。同時，領(lǐng)導在工作過程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，以保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

　　(4)績效目標不是一成不變的，需要根據(jù)實際情況進行調(diào)整。部門、個人的績效指標和目標的設(shè)定都必須能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，而市場環(huán)境、技術(shù)發(fā)展等因素也必將影響企業(yè)的發(fā)展和管理，這就要求績效管理體系也隨之進行調(diào)整，避免出現(xiàn)個人績效很高，而部門或公司的業(yè)績很差的現(xiàn)象。