在德勤最近進(jìn)行的公眾調(diào)查中，超過一半(58%)的受訪高管認(rèn)為，他們目前的績效管理方式既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工的業(yè)績。對此我們也深有同感：績效管理方式應(yīng)該更靈活多變、實時和個性化，應(yīng)該把重點放在促進(jìn)今后表現(xiàn)上，而非評估過去。
德勤重構(gòu)后的績效評估系統(tǒng)令人耳目一新：沒有一連串的目標(biāo)，沒有一年一度的總結(jié)，也沒有360度評估方法。我們化繁為簡，設(shè)計出截然不同的績效管理工具。它以一套收集可靠績效數(shù)據(jù)的新方式為基礎(chǔ)，速度快、靈活、個性化和適時調(diào)整。
耗時巨大的績效管理
長期以來，德勤使用的績效系統(tǒng)很可能與你目前的系統(tǒng)較為相似。每年年初，6.5萬多名德勤員工都會定下個人目標(biāo)。一個項目結(jié)束后，每位員工的主管會根據(jù)目標(biāo)完成情況給他們打分。主管還會就員工的表現(xiàn)程度進(jìn)行點評。這些評估被納入年終考評，在冗長的“共識會議”上，“顧問組”會將員工與同儕相比，討論他們一年來的表現(xiàn)。
根據(jù)內(nèi)部反饋，我們意識到，隨著新需求的出現(xiàn)，這不是德勤最佳的績效管理方式。在隨時變動的世界中，一年一度的目標(biāo)過于“批量化”。關(guān)鍵是，對員工表現(xiàn)的實時評價比指導(dǎo)顧問的年終打分更有價值。
我們開始思索：能否把管理者花在評分上的時間轉(zhuǎn)到員工提升業(yè)績和職業(yè)發(fā)展上，即從回首過去變?yōu)榉叛畚磥怼?/p>
評分導(dǎo)致偏差
另一新發(fā)現(xiàn)是，評估同一員工技能的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一。比如，主管想評估員工的戰(zhàn)略目標(biāo)，以下因素都會大幅影響得分高低：主管自己的戰(zhàn)略思維、對戰(zhàn)略重要性的看法以及評分寬嚴(yán)度等。
評估差異到底有多大?2000年，邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應(yīng)用心理學(xué)》月刊(Journal of Applied Psychology)中，全面地研究了打分的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查中，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結(jié)果顯示，因打分者個人偏好和意見不同，分?jǐn)?shù)相差62%，而實際上管理者的表現(xiàn)差異僅為21%。
因此研究者在曼紐爾·倫敦(Manuel London)編纂的《組織中人如何評估他人》(How People Evaluate Others in Organizations)一書中得出結(jié)論：“打分針對的是被評者的工作表現(xiàn)，這似乎顯而易見;但實際上，與被評者相比，打分更能揭示評分者的信息。(研究者將這一現(xiàn)象定義為‘特殊評分者效應(yīng)’)”這讓我們陷入了思考。我們希望從個人層面了解員工的表現(xiàn)，而最適合進(jìn)行這項評估的莫過于員工直接領(lǐng)導(dǎo)(后文稱“組長”——譯者注)。但應(yīng)如何保證評估不會因特殊評分者效應(yīng)產(chǎn)生偏差?
來自績優(yōu)團(tuán)隊的證據(jù)
我們還了解到，德勤最優(yōu)秀團(tuán)隊無一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢”的特點。這些團(tuán)隊的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。這一發(fā)現(xiàn)并非出于臆斷或道聽途說，而是來自對表現(xiàn)最優(yōu)秀團(tuán)隊進(jìn)行的實證研究。
先前的研究成果也為我們的調(diào)研提供了基礎(chǔ)。研究之初，績優(yōu)團(tuán)隊和其他團(tuán)隊只在極少數(shù)問題上有差異。差異最大的一項是：“我在工作中，每天都有機(jī)會做自己最擅長的事。”與員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強(qiáng)烈同意”的部門，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分;有高出50%的幾率是員工流動率低的團(tuán)隊;有高出38%的幾率是高效團(tuán)隊。
在設(shè)計新的績效工具時，所有這些證據(jù)都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時間幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢，讓他們所在的團(tuán)隊具有清晰的目標(biāo)和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績效表現(xiàn)可靠數(shù)據(jù)的方法，于是著手工作。
再造績效管理
首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的，即對德勤而言績效管理意味著什么。德勤新績效系統(tǒng)有三大目標(biāo)，第一個目標(biāo)很明確，也是大多現(xiàn)有績效系統(tǒng)所作的：新系統(tǒng)讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎金來實現(xiàn)。
為了衡量每名員工的表現(xiàn)，必須對其有清晰的認(rèn)知，這是新系統(tǒng)的第二大目標(biāo)。以前我們會向很多人征求他們對組員的意見，比如通過360度測評或直接反饋調(diào)查問卷等方式�，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，只要問直接組長就夠了，關(guān)鍵是，問的問題發(fā)生了變化。在評價別人技能時，人們可能會標(biāo)準(zhǔn)不一，但如果讓他們?yōu)樽约旱母杏X和意愿打分，就不容易出現(xiàn)偏差。為了解員工個人績效，我們沒有讓組長為組員的技能打分，而是讓他們?yōu)樽约簩M員采取的行動打分。
在每個項目結(jié)束時(或長期項目完成1/4時)，我們讓組長就以下4個問題作出回應(yīng)。
1、根據(jù)對此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎金，我會給予其最高額的獎勵。
2、根據(jù)對此人的了解，我希望他能永遠(yuǎn)留在自己團(tuán)隊工作。
3、此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地。
4、此人如今已具備晉升條。
也就是說，我們不關(guān)注組長對組員的看法而關(guān)注組長如何對待組員。除了這些連貫的、可計算數(shù)據(jù)外，評判薪酬時，我們也將一些無法計算的因素納入考量，比如所在年份項目任務(wù)的難易程度，以及對組織在項目之外所作的貢獻(xiàn)。這些數(shù)據(jù)是評判薪酬的基礎(chǔ)，而非最終標(biāo)準(zhǔn)。薪酬的最終意見由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數(shù)據(jù)的幾位領(lǐng)導(dǎo)決定。
這種新的評估方法也是評分，但無論是分?jǐn)?shù)的生成還是使用，都和傳統(tǒng)意義的評分截然不同。因為新方法能快速捕捉到員工每時每刻的表現(xiàn)，我們稱之為“績效快照”。
關(guān)鍵是提升員工業(yè)績
新系統(tǒng)的前兩個目標(biāo)已經(jīng)清楚了：首先我們希望認(rèn)可員工表現(xiàn)，其次我們可以明確他們的表現(xiàn)如何。但所有的研究、所有與領(lǐng)導(dǎo)就績效管理的交流，以及來自員工的反饋都表明，這兩個目標(biāo)還不夠。歸根結(jié)底，績效管理到底更強(qiáng)調(diào)“績效”，還是“管理”?換言之，能夠衡量和獎勵員工目前的表現(xiàn)固然好，但如果能持續(xù)改善他們的業(yè)績，豈不更佳?
因此我們的第三個目標(biāo)是，有效激勵員工的表現(xiàn)。如果“績效快照”是供組織使用的工具，我們還需為組長設(shè)計一款工具作為進(jìn)一步支持。