當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多來(lái)自于創(chuàng)新和速度，以及滿足消費(fèi)者需求多樣化的能力。這種情況下，不管是什么性質(zhì)的企業(yè)，都必須考慮去尋找新的商業(yè)機(jī)會(huì)，提升自己的創(chuàng)新能力。要做新的事情，就需要將資源向這方面傾斜，這是個(gè)很簡(jiǎn)單的道理。而原來(lái)的組織由于運(yùn)行了很長(zhǎng)時(shí)間，自然愿意將資源主要投入到已有的相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，不愿為新的商業(yè)機(jī)會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)，這容易為新事業(yè)的發(fā)展造成障礙。而要打破這個(gè)障礙，需要把創(chuàng)業(yè)機(jī)制引入到企業(yè)當(dāng)中。
近30年來(lái)，速度、創(chuàng)新、知識(shí)、創(chuàng)造力等替代了秩序和穩(wěn)定性，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來(lái)源，而這些正是創(chuàng)業(yè)精神的本質(zhì)，并使得大公司感受著從來(lái)沒(méi)有過(guò)的壓力。因?yàn)樗麄內(nèi)菀兹旧?ldquo;大企業(yè)病”，容易滋生官僚作風(fēng)，行動(dòng)緩慢，這不利于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和強(qiáng)化。相反，創(chuàng)業(yè)已成為許多創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。
創(chuàng)新與變革對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要!全球經(jīng)濟(jì)正處于一種社會(huì)轉(zhuǎn)型當(dāng)中，而同時(shí)中國(guó)市場(chǎng)正在經(jīng)歷從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在這種背景下，企業(yè)要適應(yīng)這種變化，首先就要考慮自身的變革。通過(guò)變革去增強(qiáng)組織的靈活性，通過(guò)靈活性的增強(qiáng)，使企業(yè)和環(huán)境能夠更好地互動(dòng)起來(lái)。具體的措施，比如流程再造、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、還有變革型領(lǐng)導(dǎo)等等，這都是一些具體體現(xiàn)。而在變革管理環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)者，就更要有挑戰(zhàn)意識(shí)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是要有一種創(chuàng)業(yè)型管理者的特點(diǎn)。首先，要有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，第二要具備能真正推動(dòng)并領(lǐng)導(dǎo)變革的能力;第三，在有諸多不確定性因素、甚至是風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境下，有高超平衡的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。
一個(gè)成熟的企業(yè)，由于存在組織和高層管理者的惰性，適合基于已有技術(shù)和顧客的漸進(jìn)性創(chuàng)新，在原有組織系統(tǒng)內(nèi)很難進(jìn)行突破性創(chuàng)新;而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有一個(gè)顯著特點(diǎn)就是——資源有限，注重對(duì)機(jī)會(huì)的把握。成熟企業(yè)對(duì)一些短期來(lái)看是小的市場(chǎng)機(jī)會(huì)有時(shí)會(huì)不重視。這樣的例子已經(jīng)有了很多。于是，那些能夠很好地抓住這些市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)必將對(duì)原來(lái)的大企業(yè)產(chǎn)生一些沖擊。再加上信息技術(shù)的快速變革，突破性創(chuàng)新出現(xiàn)的概率就會(huì)增多。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，突破性創(chuàng)新與原有組織應(yīng)該完全分離。進(jìn)行突破性創(chuàng)新的企業(yè)，一般由主流組織保持核心業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)，適應(yīng)和滿足成熟市場(chǎng);而由創(chuàng)新單位建立一種新的創(chuàng)業(yè)文化和慣例，回應(yīng)環(huán)境的劇烈變化，這樣整個(gè)組織既保持了原有技術(shù)和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)能力，又使創(chuàng)新單位超越了原有組織的路徑依賴，能夠集中資源和人力專注于新機(jī)會(huì)和新能力的探索。
對(duì)此，許多企業(yè)探索出了不少的措施。其一是嘗試在公司中建立一種變革的文化;其二是設(shè)立企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)投資基金，即在企業(yè)內(nèi)部拿出一部分錢去孵化新的項(xiàng)目。如果項(xiàng)目成功了，和公司已有業(yè)務(wù)又有關(guān)聯(lián)性，就將其并入主業(yè)當(dāng)中經(jīng)營(yíng)，不行就將其賣掉;此外，還有一個(gè)非常值得我們思考的方式，就是在組織內(nèi)部培育出兩種文化。一種文化針對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，進(jìn)行深入挖潛，充分挖掘利潤(rùn);另外，培育一種創(chuàng)業(yè)文化，能夠?qū)捜菔�，允許犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)新。我們把這種組織稱為“二元組織”。動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境下成功的組織，既能夠有效率地運(yùn)作當(dāng)前的事業(yè)，又能夠主動(dòng)地適應(yīng)明天的要求。
其實(shí)，對(duì)于“二元組織”，現(xiàn)在還在探索過(guò)程當(dāng)中。這種矛盾肯定是存在的。在組織內(nèi)部，一方面要保證組織的剛性，這樣，組織才會(huì)有秩序，更有效率;另一方面，組織本身需要有彈性，保證組織的靈活性。要做到這一點(diǎn)很難。但是它有什么好處呢?他與企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)投資相比，更能觸動(dòng)大家去承認(rèn)組織內(nèi)部的這種狀況，使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間更能進(jìn)行資源的整合和分享。
要?jiǎng)?chuàng)新就必須要進(jìn)行創(chuàng)造性的思考。什么叫創(chuàng)造性的思考呢?就是把一些看似無(wú)關(guān)的事情聯(lián)系起來(lái)。以前，在講“創(chuàng)新”概念的時(shí)候，就講到創(chuàng)新就是生產(chǎn)要素新的組合，但這個(gè)組合不是兩個(gè)東西的簡(jiǎn)單堆加，它實(shí)際上是一種整合。
以前人們的思維總是認(rèn)為，一定要利用好可控制的資源。但今天的社會(huì)，由于網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)給企業(yè)提供了整合企業(yè)控制范圍之外的外部資源的條件。在利用資源上有一個(gè)順口溜就很好地說(shuō)明了這點(diǎn)，企業(yè)的資源利用經(jīng)歷了三個(gè)階段——第一個(gè)階段是：不求所用，但求所有;第二個(gè)階段是不求所有，但求所在;第三個(gè)階段就是不求所在，但求所用。所以，如果企業(yè)能廣泛整合資源的話，企業(yè)的發(fā)展速度可能會(huì)更加穩(wěn)健、更快。
“整合”和“分工”并不矛盾。社會(huì)分工如果越細(xì)，某些局部上的能力就會(huì)越增強(qiáng)，核心能力也會(huì)提升。于是，強(qiáng)強(qiáng)整合的可能性就會(huì)越大。所以，從這個(gè)意義上說(shuō)，整合的概念也更合適。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，它也是一種競(jìng)合的概念。
創(chuàng)新應(yīng)該是內(nèi)外部環(huán)境的一個(gè)共同作用!如何去適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境?有兩個(gè)方面非常重要，一個(gè)是組織的設(shè)計(jì)和變革;一個(gè)是控制。控制反映的是組織快速的自我反饋和自我改善的過(guò)程。
此外，隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，要想推出一個(gè)新產(chǎn)品，研發(fā)的成本確實(shí)在加大。在這種情況下，單個(gè)企業(yè)或個(gè)人能夠做的事情就越來(lái)越少，需要大家聯(lián)合起來(lái)做。所以，現(xiàn)在的分工更多的是基于例如外包這樣的形式。因此，企業(yè)的開(kāi)放性將更加明顯。