曾經(jīng)，績效考核打破了國企的大鍋飯，被視為國企管理革命的利器。而時至今日，績效改革在實踐中的扭曲似乎到了反思的時候。
A公司有員工800多人，有30年的發(fā)展歷史，推行績效考核已經(jīng)有20年，但廠區(qū)及生產(chǎn)車間各個工作現(xiàn)場仍然存在“跑冒滴漏”和雜亂無章的現(xiàn)象。
B公司有員工400多人，推行績效考核已經(jīng)有15年，但普通員工怨聲載道，因為被宰的都是“中基層”，高層卻“逍遙法外”沒事偷著樂。
C公司有600人，推行績效考核也有10個年頭了。由于各部門KPI制定不合理，導致生產(chǎn)和質(zhì)量管理兩個部門因為出貨的時間和質(zhì)量問題經(jīng)�；ハ喑镀ぁ�
D公司CEO怎么也想不通：為什么推行績效考核后比實行考核前更加缺失團隊精神?
在筆者的管理咨詢過程中，經(jīng)常遇到類似的對國企績效考核的困惑。某公司王老板曾向筆者這樣形容績效考核：績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，不但未能給企業(yè)帶來相應(yīng)的“績效”，反而會激發(fā)公司的內(nèi)部矛盾……
誠然，不成功的國有企業(yè)績效考核就是如此。殊不知，很多企業(yè)推行的績效考核就像那令人向往的“海景房”，看起來“面向大海，春暖花開”，但真正住進去，時間久了就會讓人患上“風濕病”。那么，面對扭曲的績效考核，到底怎樣才能使員工滿意、老總叫好、企業(yè)受益呢?筆者認為，績效考核要做好十個方面的工作。
與人力資源掛鉤
績效考核是人力資源部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準的設(shè)計，考核工作的組織，考核過程的溝通，以及考核結(jié)果的評估與績效獎懲等。然而在很多企業(yè)績效考核工作由企管部或直屬部門“包攬”，人力資源部下面的勞資科最終只關(guān)心與“薪資掛鉤”的分數(shù)。最讓人難以理解的是，這些“包攬”部門只是負責從被考核部門主管那里收集“分數(shù)”，然后對照處罰標準進行“打分處罰”，對績效標準制定的“崗位分析”等從不關(guān)注，對績效考核過程中的“溝通過程”、“反饋過程”、“激勵過程”等具體細致的重要工作從不過問。在績效考核的整個過程中，人力資源部僅僅扮演了一個“陪襯”的角色。這種拋開“人力資源問題”的績效考核不僅不能去深層次地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，制定公司的人力資源戰(zhàn)略，而且容易造成“非人力問題”，還不如不考，考了又能企業(yè)帶來什么好處呢?
杜絕平均主義
由于很多企業(yè)組織機構(gòu)實行扁平化，所以一般各個部門除了經(jīng)理外最多有3~5個下屬，個別科室只能是一個領(lǐng)導一個兵。按中國人的習慣，往往上司家里有事下屬也會跟著“行禮忙事”，久而久之就讓上級在對下屬的考核上不能“拉下臉”來去開展工作。盡管每個下屬表現(xiàn)差異，但礙于情面，為了不得罪某一下屬，便實行“績效高分”。眾所周知，績效考核的一個目的就是把員工履行崗位職責的好壞通過指標客觀、量化、直觀地表達出來，并根據(jù)員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是讓做得好的人得到很多，讓做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企業(yè)在績效體系設(shè)計上存在平均主義現(xiàn)象，再加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結(jié)果是平均主義害了集體主義，個人利益大于集體利益，團隊意識弱于個人意識。
從結(jié)果到過程
績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核，企業(yè)只有將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，績效考核最終才能幫助企業(yè)達成管理目標。績效考核的是結(jié)果，重心是評價;績效管理的是過程，是一個管理閉環(huán)，由績效計劃、過程管理、績效考核、結(jié)果應(yīng)用、績效改進五個部分組成，只有將每個環(huán)節(jié)有效結(jié)合起來，才能確�？冃У膶崿F(xiàn)。如果企業(yè)績效考核只關(guān)注結(jié)果，忽略績效實現(xiàn)的過程、績效溝通、績效輔導、績效過程監(jiān)控，那么，績效考核就是以偏概全、一葉障目，最終就像那誘人的“海景房”中看不中用，說不準還能讓企業(yè)患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。這是因為績效的實現(xiàn)是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導、績效監(jiān)督才是推動績效提升的關(guān)鍵所在。
重視長期利益
某化工企業(yè)推行績效考核制度已經(jīng)有四個年頭，銷售人員的工資結(jié)構(gòu)是“基本底薪+銷售提成+年終獎”。業(yè)務(wù)員小王為了得到高工資，在和蘇北的經(jīng)銷商王老板簽訂合同時，犧牲公司的長期利益把產(chǎn)品返利點數(shù)提高2倍，最終騙取了王老板的信任順利成交。這是多數(shù)企業(yè)績效考核過程中，員工為了短期利益而犧牲公司長遠利益的普遍現(xiàn)象。企業(yè)績效管理的一個通病就是只重短期不重長期，造成績效近視。績效近視的一個重要表現(xiàn)就是不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系，片面關(guān)注企業(yè)內(nèi)的業(yè)績狀況，對于外部利益相關(guān)者考慮得很少，甚至沒有考慮，將來對企業(yè)的管理就會鑄成大錯。因為，決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，還包括外部利益相關(guān)者�？冃Ч芾聿粌H要重視企業(yè)內(nèi)部績效的實現(xiàn)，而且要重視與外部利益相關(guān)者保持良好關(guān)系。企業(yè)在績效體系設(shè)計中要把員工的長遠利益和公司的長遠利益結(jié)合起來，使績效考核的最終目的不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。
區(qū)分考核頻率
績效分為兩種：一是組織績效，宜采取月、年結(jié)合或者季、年結(jié)合進行;二是員工績效，應(yīng)采取定性、定量結(jié)合，定量為季度考核，定性為年度評價。另外，針對月度考核與季度考核所用的指標不同，考核的側(cè)重點不同，可以把月度考核重點與公司績效掛鉤，把季度考核與個人績效和個人的工作基本職責素質(zhì)等掛鉤。若績效考核頻率過高，部門主管就不能及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進行績效面談及培訓輔導;若企業(yè)績效考核頻率過低，就會造成被考核員工的工作無法和設(shè)定的、量化的、定性的目標相比對。由此可見，無論是績效考核的頻率過高還是過低，考核都將沒有意義。緣于此，筆者建議對公司業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該高一些，即進行月度或季度考核;對企業(yè)的支持人員的考核頻率應(yīng)該低一些，即采用季度或半年一考核。