每年這個階段，各企業(yè)的管理者與員工的績效面談都已陸續(xù)展開。有經理人發(fā)現績效考核比預想的糟糕，或是抱怨人力資源部不懂“管理”：不容易執(zhí)行，甚至還導致員工的工作質量降低。本應是積極的，卻出現了很多預期之外的惡性結果，成為了推動績效表現的絆腳石。這該如何是好?
要確�？冃Ч芾砟軌蛑瓶冃П憩F，而不是變成后者的絆腳石，這其中有三個關鍵要素：
其一，目標和需要被優(yōu)先完成的工作必須清晰，允許個人把主要精力放在具有附加值的根本任務上。在某些情況下，績效目標根本沒有建立起來，或者沒有具體說明，無法對員工的努力構成指導。另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關于績效預期問題的必要溝通。也就是說，管理者也許已經制定了詳細的績效目標，卻沒能向團隊中的每個成員作出說明。還有一種情況，管理者和員工都認為預期是明確的，但二者對此的認知卻嚴重不一致。
這種情況最常出現在，當員工已經投入相當多的精力工作，但等待他們完成的任務仍然過多的時候。這一狀況很可能導致管理者和員工對什么才是最關鍵的職責，無法達成一致。因此，管理者向員工闡明績效預期是很重要的。
其二，有挑戰(zhàn)性。目標和需要被優(yōu)先完成的工作要有挑戰(zhàn)性，不能輕易被實現，以保證員工有適當的興奮度，并充分發(fā)揮和利用他們的能力;預期明確后，他們就可以設立一系列具體而可量化的、有針對性的目標，能讓員工清楚地知道，為了完成任務需要采取什么樣的行動。同樣，管理者需要與每一位員工都進行充分的交談，確保雙方對關鍵目標和最需完成的任務的理解是一致的。
其三，定期探討。管理者必須與員工就績效問題定期進行探討，以便找到并改變妨礙個人績效的行為和組織性障礙，確保員工以最直接、最有效的方式實現目標。
當員工面對具有挑戰(zhàn)性的目標時，他們會為了完成任務而更進一步挖掘自身的潛力和才華。而且，在實現工作目標的過程中，他們會展現出自己的創(chuàng)造性和聰明才智。具有挑戰(zhàn)性的目標迫使員工超越他們當前的績效極限。
除了為員工提供持續(xù)性的、正式及非正式的績效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何斷定員工的表現正在背離預期，這一點非常關鍵。其方法就是通過正式的量化指標，是否集中在關鍵結果和關鍵行為上和非正式的同事反饋來評價。顯然，管理者需要根據具體情況采取適當的行動，但持續(xù)性對話的重要性是放之四海而皆準的。
績效管理是一個合作增效的工作，人力資源部要和直線部門合作，作為直線部門的績效合作伙伴，幫助直線經理正確地貫徹和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策。更重要的是，作為績效管理中堅力量的直線經理，要和員工合作，作為員工的績效合作伙伴，與員工一起討論績效，探討成功，變“給”員工做績效考核為“和”員工一起做績效考核，使績效管理真正成為改善績效、提高能力的工具，成為幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標得到落實的助推器。